Организационная культура как фактор эффективного управления. Курсовая работа: Организационная культура и ее влияние на эффективность менеджмента предпринимательства

Институт экономики, управления и права (г.Москва)

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

«Менеджмент предпринимательства»

«Организационная культура и ее влияние на

эффективность менеджмента предпринимательства».

Выполнила студентка Осипова С.А.

Проверил __________________________

Москва-2008

Введение
§ 1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология.
§ 2. Развитие организационной культуры. Факторы ее формирования, поддержания, изменения.
Глава 2. Влияние культуры на эффективность менеджмента предпринимательства.
§ 3. Управление организационной культурой. Учет национальных особенностей. Глава 3. Организационная культура как фактор эффективности деятельности предприятий малого бизнеса. (Актуальные проблемы современной практики – на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»).
Заключение
Приложение

Введение

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Процесс формирования организационной культуры интересен для организации в первую очередь возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. Кроме того, высокая организационная культура позволяет наращивать потенциал и ценность организации в деловом мире.

Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке , он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

В своей известной книге «Диагностика и изменение организационной культуры» Ким Камерон и Роберт Куинн совмещают понятия организационной и корпоративной культуры, не акцентируя внимания на различиях . Такая логика вполне соответствует здравому смыслу. Ведь корпорация – это один из множества видов или форм хозяйствования. Любая корпорация является организацией с некоторыми специфическими характеристиками, присущими только ей (разветвленная структура, масштабность, наличие филиалов и т.д).

Курсовая работа посвящена изучению элементам организационной культуры, методам ее формирования, поддержания, изменения и управления. Суть исследования заключается в выявлении ключевой роли культуры в стратегии развития и в повышении эффективности деятельности организации.

В процессе подготовки курсовой работы изучено 10 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. В список литературы помимо учебных изданий и публикаций материалов периодической печати вошли материалы наиболее интересных статей, размещенных в русскоязычной части компьютерной сети «Интернет».

Работа содержит приложение, в котором приведен пример изучения уровня организационной культуры субъекта малого предпринимательства - аптечной сети «Магия».

Глава 1. Концепция организационной культуры.

§1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология.

В литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие термины этот не имеет единого толкования:

		Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура – коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
	А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс	Культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
	Организационная культура – уникальная общая психология организации.
М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Организационная культура – преобладающие нравы, обычаи и ожидания организации. Атмосфера или климат в организации называется ее культурой.
	Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность.
	В.А. Спивак	Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.
	А.В. Карпов	Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
	А.А. Максименко	Культура организации – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры.

«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации». Так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic .

Как видно из определений, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность.

Сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. В своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды. В этом смысле каждое предприятие представляет собой культурное пространство.

Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н. Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования этих общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник осознает свою роль в системе предприятия, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает или чувствует, что если он нарушит писанные или неписанные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Ценности могут быть как позитивным, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).

Примеры позитивных и негативных ценностей. Таблица 1.

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на «отлично».	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям.
В споре рождается истина.	Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак.
Интересы потребителя превыше всего.	Не высовывайся.
Успех компании – это мой успех.	Хорошо работать – это е самое главное в жизни.
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе.	Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе.
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.	Всю работу не переделать.

Выделяют главные ценности:

1) Любая организация создается для реализации каких-либо целей, производства продукции, оказания услуг населению и т.п. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей.

2) Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Иначе откуда возьмутся средства для деятельности организации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

3) Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат ее деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли предприятие убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.

4) Функционирование производственных организаций связано с взаимодействием двух составляющих, средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий принадлежит к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще ряд внутриорганизационных ценностей. Ф.Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный (см. схему 1.)

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее. Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдателю через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры. Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала т.д. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг". Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует "двойная мораль", т.е. правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы – это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Существует деление культур на субъективные и объективные. Субъективная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части:

Герои (несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеждмента: Томас Уотсон (IBM), Ли Якокка (Форд), Билл Гейтс (Майкрософт), Соитиро Хонда (Хонда),

Мифы, легенды (Энди Гроув - сотрудник «Интел» потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет – выражение политики «открытых» дверей),

Символы (трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце – господствующее положение в воздухе, на воде и на земле),

Истории об организации, табу, обряды, ритуалы, лозунги.

Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание, его дизайн, оборудование, автомобиля. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Раскрывая общие положения понятия «организационная культура» нельзя не коснуться вопроса типологии культур.

В своей работе «Диагностика и изменение организационной культуры» авторы Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают четыре базовых типа организационной культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая , характеристики которых перекликаются с типологией, предложенной Ч. Хэнди , в сущности и названиях которой отразился богатый мир богов греческого пантеона: культура власти (Зевс), культура роли (Апполон), культура задачи (Афина), культура личности (Дионис).

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Это типичная бюрократическая организация. Этот тип доказал свою живучесть в определенных отраслях экономики (военная промышленность, государственные учреждения).

Когда рынок стал более конкурентным, время монополий и огромных прибылей прошло. Примерно в 1960-х годах начинает вырисовываться еще один тип культуры, к появлению которого привела экономическая ситуация.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиаров т.д. Эта культура достаточно мобильна, ее сила в быстроте и способности к лавированию. Главная цель – победа над конкурентами, сила – в рыночных нишах, стабильной клиентской базе. Такие организации можно назвать акулами бизнеса, они, как правило, успешны и обладают некой долей притягательности для сильных целеустремленных личностей, которым неведомы поражения. Именно неудач такая компания боится больше всего. Даже небольшое проигранное сражение может пошатнуть коллектив, который нацелен исключительно на победу .

Семейный бизнес – не новое понятие для мировой экономики; сильные, успешные компании с многолетней практикой и стабильным доходом часто на протяжении десятилетий руководились членами одной семьи, что было и будет их безусловным преимуществом. Даже несмотря на масштаб производства и штат сотрудников, эти компании стремились привнести в принципы своей деятельности теплоту семейных отношений.

В современном экономическом и социальном пространстве организация кланового типа, где рядовой сотрудник имеет такое же значение для организации, как и топ-менеджер, обладает ни с чем не сравнимой притягательностью. Очень многие отечественные исследователи корпоративной культуры видят за ними, и только за ними, будущее успешной компании, именно на основе организации семейного типа строится идеальная модель компании будущего. Однако далеко не все отрасли экономики располагают к созданию «семейных организаций», особенно если учесть, что одной из характеристик такой организации является делегирование полномочий наемным работникам.

Сегодня даже обывателя не оставляет равнодушным скорость, с которой развиваются высокие технологии. Эта быстрота вызвана огромным потенциалом, который освободила НТР, а также потребностями рынка, удовлетворить которые быстро и качественно считает своим долгом любая организация, работающая в сфере высоких технологий. Такая ситуация заставила компании вплотную заняться вопросами создания на предприятиях условий, при которых новые продукты будут разрабатываться максимально быстро и качественно.

Это привело к возникновению особой организационной культуры, кредо которой: «Новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху». Деятельность компании развивается как бы в будущем, а не в настоящем, вся ее сущность нацелена на предвидение следующего шага в движении прогресса. Камерон и Куинн назвали такую культуру адхократической. Именно по случаю разработки нового продукта формируются команды с поистине огромным творческим потенциалом, цель которых – решить конкретную задачу. Это обеспечивает необходимый уровень гибкости и мобильность. Единственная сложность здесь состоит в управлении коллективом творческих личностей и блестящих специалистов, из-за высокого уровня увлеченности которых могут страдать сроки выполнения задания и другие имеющие отношения к творческому процессу вещи.

§ 2. Развитие организационной культуры.

Факторы ее формирования, поддержания, изменения.

Развитие корпоративной культуры – бесконечная работа. Она заканчивается только с прекращением деятельности компании.

Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры есть три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей (новый школьный класс в переполненной школе, сообщество новобранцев в армии или персонал нового предприятия) по истечении определенного времени возникает определенная культура.

Во-вторых, каждая культура формирует неписанные нормы и взаимные ожидания, оказывающие сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы, причем языковыми и неязыковыми средствами.

В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Упрощенно, развитие культуры образует круг норм и правил, формируемых на макро- и микроуровнях (см. схему 2). В данной модели процесса возникновения и развития культуры организации мы замыкаем указанный цикл на микроуровне, который в свою очередь определяется уровнем развития культуры организации и культуры общества на макроуровне. Например, предприятия, принимая во внимание конъюнктуру рынка и общественные тенденции, стремясь занять лидирующее положение в своей рыночной нише, стараются предоставить клиенту лучшие условия обслуживания, постоянно предлагают что-то новое. Такое поведение укрепляет классические представления о ценностях предприятия.

Схема 2. Возникновение и развитие культуры организации

(развитие модели Р. Рюттингера)

В настоящее время тема корпоративной культуры – ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся вопросами формирования и внедрения корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования.

Основные этапы по формированию корпоративной культуры представлены на схеме 3:

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

2. Изучение сложившейся организационной культуры Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развивать установки, способствующие реализации разработанной стратегии

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Схема 3. Основные этапы формирования организационной культуры.

Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии.

Главная характеристика корпоративной культуры – ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый их них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации (схема 4).

Схема 4. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В.Сате).

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого (Пример, во многих коммерческих фирмах работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение).

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это развивает внутренне удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей – такова одна из технологий рыночной экономики.

Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

Одной их важнейших стратегических задач руководства компаний являются вопросы не только формирования, изменения, но и поддержания такой культуры, которая повышает эффективность и конкурентоспособность организации.

Основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров,

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы,

Моделирование ролей, обучение, тренировка,

Критерии определения вознаграждений и статусов,

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения,

Организационные символы и обрядность.

Формирование и поддержание культуры, которая повышает отдачу от людей, работающих в организации, способствует повышению ее эффективности и конкурентоспособности, а это является одной из важнейших стратегических задач высшего руководства предприятий.

Глава 2. Влияние культуры на эффективность деятельности организации.

§ 1. Подходы к измерению влияния культуры.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и опросников, которые используются для описания культуры организации.

Набор переменных может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:

Организация – внешняя среда,

Группа – группа,

Индивид – организация.

При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования, так и удовлетворенность. Каждая группа переменных может рассматриваться во временном аспекте (может быть ориентирована как на краткосрочную так и долгосрочную перспективу).

Такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и используется в исследовательской работе.

Влияние культуры на жизнь организации В.Сате рассматривает через семь процессов:

Кооперация между индивидуумами и частями организации,

Принятие решений,

Контроль,

Коммуникации,

Посвященность организации,

Восприятие организационной среды,

Оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса (принятие решений; контроль; коммуникации) соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу (посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения). От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивы набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интер­претации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного

расположения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Парсона. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет успешно влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина – Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства (инструменты) - результаты (показатели): измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

§ 2. Соответствие культуры принятой стратегии.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

Важность каждой задачи для успеха данной стратегии,

Совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Если стратегия и культура в организации несовместимы - выделяются четыре основных подхода к разрешению этой проблемы.

Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии,

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру,

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии,

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

§ 3. Управление организационной культурой.

Учет национальных особенностей.

Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Во многих компаниях этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании - 1. не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются, При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. «Максимизация прибыли» и «сохранение производственных мощностей» - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

2. без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

3. не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам тех же анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

Существует позиция, что независимо от той стадии, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Видение свыше (руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации),

Большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации с ее нижних уровней.

В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании «Менеджмент роста».

1. Изменение стиля руководства

Делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности,

Привлечение сотрудников к принятию управленческих решений,

Четкий контроль конечных результатов работы.

На «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения

Вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы,

Переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям – объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.

3. Обучение

Проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

«Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика

Подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять,

Подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам,

Перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5. Внимание к рабочему окружению

Переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки,

Введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих,

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR

Новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций,

Создание системы информирования сотрудников на всех уровнях, общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

На «Калине», компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного.

Организационная культура формируется и трансформируется под действием национальной культуры. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

Национальная культура – всемирная культура,

Культура одной группы – культура другой группы,

Культура индивида – национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы:

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

Обязательства организации по отношению к своим членам;

Оценка выполнения работы;

Планирование карьеры;

Система контроля;

Принятие решений;

Уровень ответственности;

Интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл.2.

Культурные переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских компаний типа Z	Характеристики типичных американских компаний
	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
	С широкой специализа-цией	С умеренной специализа-цией	С узкой специализа-цией
Механизм контроля	Неясный и неформаль-ный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решений	Групповое и консенсус-ное	Групповое и консенсус-ное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку

Таблица 2. Модель организации типа «Z» У. Оучи.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто американской» фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Глава 4. Организационная культура как фактор эффективности

деятельности предприятий малого бизнеса.

(Актуальные проблемы современной практики –

на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»).

Россия – страна, богатая природными ресурсами, и имеющая дешевую высококвалифицированную рабочую силу. Однако России не удалось реализовать свой экономический потенциал за годы перехода к рыночной экономике, и одна из причин этого состоит в том, что лишь немногие аутсайдеры понимают каким образом необходимо вести бизнес в стране. Для России свойственен целый комплекс проблем, среди которых можно выделить следующие: организованная преступность, высокая степень бюрократизации, нестабильность экономической и политической систем.

Исторически сложилось, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с использованием делегирования полномочий лишь в качестве исключения. Для преодоления этой укоренившейся проблемы на предприятиях необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждались бы за инициативу и несли ответственность за свои поступки, но не наказывались бы за непредсказуемые результаты. Ряд исследователей подчеркивает важность распределения ответственности. Так, например, возможность переложить вину на кого-то другого равносильна решению этой проблемы.

Другой, часто обсуждаемой проблемой, является проблема неэффективного информационного обмена. В российских компаниях информационный обмен по вертикали налажен хорошо, в то время как по горизонтали, то есть между подразделениями, обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что является препятствием для эффективной координации и интеграции.

Выдающийся русский историк 19 века Ключевский детально исследовал русский национальный характер. Он описывает набор стереотипов поведения, характерных для русского человека: изобретательность, терпимость в отношении к трудностям, жизненная энергия, в сочетании со скрытностью и непроницательностью. Он утверждает, что русская нация охотнее достаточно эффективно работает в группах и занимается отслеживанием результатов, по сравнению с целеполаганием.

Большинство компаний, как правило, имеют два типа рабочей силы. К первой группе относятся пожилые сотрудники, с традиционным для России мышлением, которые всячески сопротивляются изменениям из вне. Они работают в сфере производства и занимают должности инженеров, то есть в сферах, где трудно найти замену их богатому опыту. Ко второй группе принадлежат молодые, энергичные специалисты, которые более открыты к изменениям. Для представителей этой группы приоритетными факторами - мотиваторами являются возможности карьерного роста. Как правило, они имеют экономическое образование, владеют английским языком и имеют опыт работы в иностранной компании в отделе маркетинга и сбыта. Повсеместно встречается практика назначения молодых сотрудников на управляющие должности на ранних стадиях их карьеры, ставя к ним в подчинение персонал более старший по возрасту, что порождает разногласия.

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса.

Лишь ¼ российских компаний уделяет внимание вопросам формирования и внедрения корпоративных ценностей. Перед другими фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

Переход России к рыночным отношениям, формирование новой структуры собственности, выход на международные рынки и предстоящее вступление во Всемирную торговую организацию (ВТО) неизбежно ведет к изменению и усовершенствованию традиционных систем управления, поиску новых внутренних ресурсов, где определяющую роль может играть уровень организационной культуры. Феномен организационной культуры, относительно хорошо изученный на крупных предприятиях и в корпорациях, практически не исследован на предприятиях малого бизнеса. Развитие малого предпринимательства – основа благосостояния и процветания большинства населения нашей страны. Обеспечение людей рабочими местами, гибкие графики, дестандартизация продукции, малая серийность, здоровая конкуренция - главные, но далеко не последние преимущества малых предприятий. Это способ реализации свободы предпринимательства. Человек, занимаясь малым и средним бизнесом, стремиться самоутвердиться, состояться. Новые процессы и реалии должны быть связаны с приоритетом малого предпринимательства, личной предприимчивости, «вторжением мелкомасштабной социальной жизни». Поэтому представляют интерес исследования, позволяющие выявить характер зависимости эффективности деятельности предприятия малого бизнеса от сложившейся организационной культуры. Именно в рамках подобной проблемы группой специалистов было проведено социологическое исследование, в ходе которого решены следующие задачи:
- разработан инструментарий комплексной диагностики организационной культуры и эффективности деятельности предприятий малого бизнеса;
- выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры и эффективности деятельности предприятий;
- разработаны предложения по управлению и изменению организационной культуры предприятий малого бизнеса.
Объектом исследования были выбраны предприятия малого бизнеса г. Чебоксары. В опросе приняли участие 50 работников, из них 56% - в сфере торговли; 19% - в сфере услуг; 25% - в сфере производства, строительства и транспорта. Среди опрошенных: мужчины – 38%; женщины – 62%;по уровню образования: среднее – 44%; среднее специальное – 48%, высшее – 8%; должность: менеджер высшего звена – 8%: менеджер среднего и низшего звена – 42%; рядовой сотрудник – 50%. Деятельность предприятий оценивалась группой показателей, среди которых: удовлетворенность персонала оплатой труда, социальным пакетом и системой мотивации труда (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл); динамика активности предприятия в плане увеличения своей доли на рынке, выпуска новой продукции (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл);
- текучесть кадров (максимальная оценка - 3 балла; минимальная оценка – 1 балл);
- частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия – дефицит заказов, сбои в заказах, «авралы», проблемы с оплатой услуг поставщиков и партнеров (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл). По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий:
- от 15 до 12 баллов – 15%; от 11 до 8 баллов – 61%; от 7 до 4 баллов – 24%.
В этих группах проведена диагностика организационной культуры по основным уровням:1) поверхностному; 2) организационному;3) внутреннему.
На предприятиях первой группы респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой и реальной культур. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки рабочих кадров (85%). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования. На большинстве предприятий этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т.д.(61%). Работники этих предприятий отметили четкую зависимость оплаты труда от качества и количества выполненной работы, от уровня своей квалификации, от инициативности и творчества в работе (92%). Внутренний уровень характеризуется практически 100% осведомленностью сотрудников о миссии своей организации, соблюдением качества и сроков выполнения обязательств, личной ответственностью каждого сотрудника. Сотрудники предприятий первой группы никогда безоговорочно не выполняют приказы и просьбы руководства, если заранее известен их ошибочный или незаконных характер, при этом отмечается отсутствие серьезных причин для конфликта с руководством.
Предприятия второй группы, в свою очередь, можно разделить на 3 подгруппы, характеризующиеся следующими «тревожными» сигналами.
1. Отсутствует четкая политика руководства в области развития персонала (82%) и стимулирования труда (79%); основные конфликты с руководством возникают из-за невозможности карьерного и профессионального роста (76%), несправедливого распределения заработной платы и премий (74%).
2. Работники отмечают некомпетентность руководства (65%); грубость с подчиненными (21%); необоснованное увеличение и изменения своих функциональных обязанностей (38%); невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (74%). Сотрудники таких предприятий часто не согласны с принимаемыми руководством решениями, а если эти решения исполняются, то только из-за страха потерять работу (34%) или потому что ответственность берет на себя руководитель (77%).
3. Несоответствие реальной и декларируемой культур. Положения, изложенные в организационно-правовых документах, существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65 % опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их организации. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44% указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу. На предприятиях третьей группы:
67% респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры; 72% указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91% опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста; 76% отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31% считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю;
85% указали на некомпетентность своего руководителя и 25% считают, что именно он занимает данную должность потому, что является родственником или близким другом собственников организации; 68% считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам; 59% респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации. Таким образом, была выявлена достоверная связь эффективности деятельности предприятий малого бизнеса и уровня развития организационной культуры. Наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы малых предприятий. В частности, руководителям рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала, система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно-правовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.

Так и руководство торгово-аптечной сети «Магия» считает, что культура – визитная карточка компании, именно она поднимает авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу.

Сеть «Магия» существует в области фармации чуть больше 10 лет. Изначально вопросам изучения и внедрения корпоративной культуры не уделялось особого внимания, и культура формировалась стихийно, она складывалась из «обломков» культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

С приходом в организацию специалиста по обучению и адаптации персонала, (этой должности ранее в компании не существовало) была проведена работа по изучению и определению ряда задач – история развития фирмы, структура управления, культуры организации, психологический климат компании, стратегия развития, конкуренты и т.п. для получения полной информации о компании «Магия». Сбор информации происходил методом анкетирования, опроса, интервьюирования сотрудников среднего и высшего звена управления (пример одной из методик приведен в приложении 1).

По результатам исследований сделаны основные выводы:

1. Специалисты компании показали нечеткое представление о древе компании, не знание главных и второстепенных целей.

2. Руководители аптек отождествляют себя в первую очередь со специалистами фармации, лишь во вторую – с руководителями торговой точки в розничном бизнесе.

3. В компании культивируется семейная культура, все достижения понимаются как свои личные «для себя», а не «для компании», «для бизнеса».

4. Сотрудники мотивированы зарплатой и хорошими отношениями в коллективе.

5. Сотрудники со стажем не в полном объеме владеют техникой продаж, эффективной работой с возражениями покупателей.

6. Компания может повысить привлекательность на рынке труда, укрепив профессионализм сотрудников в направлении коммерции и экономики, развивая рыночную культуру с нацеленностью на результат. В такой компании должен присутствовать сильный топ-менеджер в области маркетинга и развития.

Руководство компании совместно с консультантами разработало программу мероприятий по трансформации оргкультуры компании по 3-м стратегическим направлениям:

Модуль 1 – управление конкурентоспособностью,

Модуль 2 – активизация работников,

Модуль 3 – разработка и внедрение регламентов, норм, процедур.

Каждый модуль включает в себя перечень необходимых действий и нововведений.

Внедрение программы вызвало большое сопротивление среди персонала. Происходят изменения кадрового состава специалистов высшего звена управления - управленцев (в связи с дефицитом кадров фармацевтов и провизоров на рынке труда компания сосредоточилась на «перевоспитании» уже работающих кадров). Не все запланированные мероприятия еще удалось выполнить, но есть установка и желание руководителя компании провести эти изменения.

Заключение.

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.
Современный рынок характеризуется присутствием взаимозаменяемых товаров и услуг. Для того, чтобы выделить свой товар среди аналогичной продукции конкурентов, производитель должен увеличить его потребительскую ценность за счет привлекательного имиджа, торговой марки, уникального фирменного стиля и т.п. Организационная культура, формируя положительную репутацию организации, принципы деловой этики и т.п., создает тем самым особый нематериальный актив фирмы, непосредственно влияющий на успешность ее деятельность. Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются совершенствование и распространение информационных технологий, технологий производства, высокая степень непредсказуемости и непостоянства рыночных условий в силу изменчивости потребительского спроса и др.
Вследствие высокой скорости научно-технического прогресса сокращается жизненный цикл многих категорий товаров. В результате организациям необходимо быстро реагировать на изменившийся спрос, вовремя предлагая новый товар или услугу. Это требует изменения мышления в организации производственно-хозяйственной деятельности фирм (политике планирования запасов, номенклатуры продукции, создании условий для быстрого перехода на выпуск новой продукций и т.п.). Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. Для современных фирм становится все сложнее успешно конкурировать друг с другом традиционными способами. В условиях широкого выбора современный потребитель выбирает то, что ему продают вместе с товаром - определенный стиль жизни. Поэтому имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании.
Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.
Однако, прежде, чем формировать организационную культуру, отвечающую современным требованиям рынка, необходимо установить общие тенденции и закономерности ее развития, характер и направления ее влияния на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей организационной культуры фирмы.
Следовательно, сегодня возникла объективная необходимость разработки новых концепций управления предприятием, основанной на организационной культуре; моделирования процесса формирования и развития организационной культуры, а также разработки универсальной методики выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры для каждой конкретной фирмы.

Список использованной литературы

	Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.: ил.
	Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
	Зайцева О.А., Радуги А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432 с.: ил.
	Занковский А.Н. Организационная психология. - МПСИ, 2002 г. – 648 с.
	Э.А.Капитонов, А.Э.Капитонов. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 416с.
	Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003 г. – 168 с.
	Магура М. Организационная культура. // Управление персоналом. - 2002. - № 1.
	Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000
	Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса/ А.В. Ульяновский. – Изд. 2-е дораб. – М.: Эксмо, 2008. – 400 с. – (Профессиональные издания для бизнеса).
	Ресурсы Интернет: Www.big.spb.ru Www. competence.ru Www. hr-portal.ru

Приложение 1.

Цель проведенного анкетирования – определение уровня организационной культуры компании, анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Методика: анонимное анкетирование сотрудников. Было опрошено 10 человек, из них 2 руководителя и 8 служащих.

	В нашей компании вновь принятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть профессией
	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения
	Наша деятельность четко и детально организована
	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий
	Все, кто желает, могут приобрести новые специальности
	В нашей компании налажена система коммуникаций
	У нас принимаются своевременные и эффективные решения
	Рвение и инициатива у нас поощряются
	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности
	У нас культивируются разные формы коммуникаций (собрания, информлисты)
	Наши работники участвуют в принятии решений
	мы поддерживаем хорошие отношения друг с другом
	Рабочие места у нас обустроены
	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
	У нас организована продуманная оценка деятельности работников
	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки
	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
	У нас поощряется двухсторонняя коммуникация
	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников
	Работа для меня интересна
	В нашей компании поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству
	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки
	Рвение к труду у нас всячески поощряется
	У нас практикуется делегирование полномочий
	В наших подразделениях господствует взаимоуважение
	Наша компания нацелена на нововведения
	Наши работники испытывают гордость за свою компанию

Результаты позволили определить следующее:

1. Из существующих 4-х уровней – очень высокий, высокий, средний и имеющий тенденцию к деградации – в данной компании выявлен средний уровень.

Вывод - необходимо проведение комплекса мероприятий по оздоровлению предприятия, который следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Анализируя каждый из показателей – работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль, и определив «слабые» места компании, рабочая группа, ответственная за разработку и внедрение корпоративной культуры, разрабатывает целеустремленную деятельность в направлениях повышения бальных показателей по секциям, что в свою очередь позволит поднять индекс организационной культуры в целом.

Выявлены позитивные явления:

Оценка работы происходит на основе продуманных и реальных результатах (мотивация и мораль),

Решения частично делегируются (управление),

негативные явления:

Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании (коммуникация),

Отсутствует понимание себя как наемного работника, вступившего в отношение купли - продажи компании своих компетенций (совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются для качественного выполнения задач определенной должности) (работа).

10 % опрошенных считают, что этой системы нет, а то, что она разумная, нет и речи

70 % - возможно, что и существует, но меня это не затронет

и только 20 % настроены весьма оптимистично.

2. Вопрос на реагирование показателя - коммуникации:

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников:

50 % сотрудников считают, что частично решения принимают они,

и только 30 % утверждает, что именно они участвуют в процессе принятия решений Компании.

4. Вопрос на реагирование показателя - мотивация и мораль:

Наши работники испытывают гордость за свою Компанию

Меерон (Левекузен) Б. Победоносные войны Мольтке / 2002. № 61

КамеронК., Куиинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. С.29

Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.С.81.

Его концепции см. в кн. Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб.: Питер, 2001; он же. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций. СПб.: Питер,2002.

Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.С.71, 81

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

К основным признакам организационной культуры относятся:

· отражение в миссии организации ее основных целей;

· направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

· степень принятия риска

· предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

· степень подчиненности планам и регламентам;

· преданность или безразличие людей по отношению к организации;

· характер отношения руководства к персоналу;

· ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы . К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Функции организационной культуры

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром

4. . Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей

4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Институт экономики, управления и права (г.Москва)

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

«Менеджмент предпринимательства»

«Организационная культура и ее влияние на

эффективность менеджмента предпринимательства».

Выполнила студентка Осипова С.А.

Проверил __________________________

Москва-2008

Введение	3
Глава 1. Концепция организационной культуры.
§ 1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология.	5
§ 2. Развитие организационной культуры. Факторы ее формирования, поддержания, изменения.	15
Глава 2. Влияние культуры на эффективность менеджмента предпринимательства.
§ 3. Управление организационной культурой. Учет национальных особенностей. Глава 3. Организационная культура как фактор эффективности деятельности предприятий малого бизнеса. (Актуальные проблемы современной практики – на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»).
Заключение	42
Список использованной литературы	44
Приложение

Введение

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное – это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой.

Процесс формирования организационной культуры интересен для организации в первую очередь возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. Кроме того, высокая организационная культура позволяет наращивать потенциал и ценность организации в деловом мире.

Термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке , он применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

В своей известной книге «Диагностика и изменение организационной культуры» Ким Камерон и Роберт Куинн совмещают понятия организационной и корпоративной культуры, не акцентируя внимания на различиях . Такая логика вполне соответствует здравому смыслу. Ведь корпорация – это один из множества видов или форм хозяйствования. Любая корпорация является организацией с некоторыми специфическими характеристиками, присущими только ей (разветвленная структура, масштабность, наличие филиалов и т.д).

Курсовая работа посвящена изучению элементам организационной культуры, методам ее формирования, поддержания, изменения и управления. Суть исследования заключается в выявлении ключевой роли культуры в стратегии развития и в повышении эффективности деятельности организации.

В процессе подготовки курсовой работы изучено 10 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. В список литературы помимо учебных изданий и публикаций материалов периодической печати вошли материалы наиболее интересных статей, размещенных в русскоязычной части компьютерной сети «Интернет».

Работа содержит приложение, в котором приведен пример изучения уровня организационной культуры субъекта малого предпринимательства - аптечной сети «Магия».

Глава 1. Концепция организационной культуры.

§1. Организационная культура: понятие, структура, содержание, типология.

В литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие термины этот не имеет единого толкования:

1981 г.	У. Оучи	Организационная культура – символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
1991 г.	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура – коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
1993 г.	А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс	Культура – это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.
	П. Вейл	Организационная культура – уникальная общая психология организации.
	М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Организационная культура – преобладающие нравы, обычаи и ожидания организации. Атмосфера или климат в организации называется ее культурой.
	М. Коул	Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность.
2001 г.	В.А. Спивак	Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.
2002 г.	А.В. Карпов	Организационная культура – совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
2003 г.	А.А. Максименко	Культура организации – отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми, считая признак воспроизводства ключевым в анализе и функционировании организационной культуры.

«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации». Так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic .

Как видно из определений, культура является многогранным явлением. Она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономическую, предпринимательскую деятельность.

Сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура – это нечто более широкое, чем производственная эстетика и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону – на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств.

Предприятия существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. В своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды. В этом смысле каждое предприятие представляет собой культурное пространство.

Каждое предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-то дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприятий можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским специалистом по управлению Е.Н. Шейном: «Организационная культура – есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные».

Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования этих общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник осознает свою роль в системе предприятия, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает или чувствует, что если он нарушит писанные или неписанные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Ценности могут быть как позитивным, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1).

Примеры позитивных и негативных ценностей. Таблица 1.

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на «отлично».	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям.
В споре рождается истина.	Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак.
Интересы потребителя превыше всего.	Не высовывайся.
Успех компании – это мой успех.	Хорошо работать – это е самое главное в жизни.
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе.	Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе.
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.	Всю работу не переделать.

Выделяют главные ценности:

1) Любая организация создается для реализации каких-либо целей, производства продукции, оказания услуг населению и т.п. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей.

2) Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Иначе откуда возьмутся средства для деятельности организации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

3) Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат ее деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли предприятие убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.

4) Функционирование производственных организаций связано с взаимодействием двух составляющих, средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий принадлежит к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование производственных организаций, существует еще ряд внутриорганизационных ценностей. Ф.Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1	сознание себя и своего места в организации,
2	коммуникационная система и язык общения,
3	внешний вид, одежда и представление себя на работе,
4	привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи,
5	осознание времени, отношение к нему и его использование,
6	взаимоотношения между людьми,
7	ценности и нормы,
8	вера во что-то и отношение к чему-то,
9	процесс развития работника и научение,

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный (см. схему 1.)

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее. Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдателю через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукты культуры. Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала т.д. По мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, фиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг". Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует "двойная мораль", т.е. правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи. Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - это наше реальное базовое допущение, которое мы принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы – это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой. Существует деление культур на субъективные и объективные. Субъективная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части:

Герои (несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеждмента: Томас Уотсон (IBM), Ли Якокка (Форд), Билл Гейтс (Майкрософт), Соитиро Хонда (Хонда),

Мифы, легенды (Энди Гроув - сотрудник «Интел» потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет – выражение политики «открытых» дверей),

Символы (трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце – господствующее положение в воздухе, на воде и на земле),

Истории об организации, табу, обряды, ритуалы, лозунги.

Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание, его дизайн, оборудование, автомобиля. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Раскрывая общие положения понятия «организационная культура» нельзя не коснуться вопроса типологии культур.

В своей работе «Диагностика и изменение организационной культуры» авторы Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают четыре базовых типа организационной культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая , характеристики которых перекликаются с типологией, предложенной Ч. Хэнди , в сущности и названиях которой отразился богатый мир богов греческого пантеона: культура власти (Зевс), культура роли (Апполон), культура задачи (Афина), культура личности (Дионис).

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Это типичная бюрократическая организация. Этот тип доказал свою живучесть в определенных отраслях экономики (военная промышленность, государственные учреждения).

Когда рынок стал более конкурентным, время монополий и огромных прибылей прошло. Примерно в 1960-х годах начинает вырисовываться еще один тип культуры, к появлению которого привела экономическая ситуация.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиаров т.д. Эта культура достаточно мобильна, ее сила в быстроте и способности к лавированию. Главная цель – победа над конкурентами, сила – в рыночных нишах, стабильной клиентской базе. Такие организации можно назвать акулами бизнеса, они, как правило, успешны и обладают некой долей притягательности для сильных целеустремленных личностей, которым неведомы поражения. Именно неудач такая компания боится больше всего. Даже небольшое проигранное сражение может пошатнуть коллектив, который нацелен исключительно на победу .

Семейный бизнес – не новое понятие для мировой экономики; сильные, успешные компании с многолетней практикой и стабильным доходом часто на протяжении десятилетий руководились членами одной семьи, что было и будет их безусловным преимуществом. Даже несмотря на масштаб производства и штат сотрудников, эти компании стремились привнести в принципы своей деятельности теплоту семейных отношений.

В современном экономическом и социальном пространстве организация кланового типа, где рядовой сотрудник имеет такое же значение для организации, как и топ-менеджер, обладает ни с чем не сравнимой притягательностью. Очень многие отечественные исследователи корпоративной культуры видят за ними, и только за ними, будущее успешной компании, именно на основе организации семейного типа строится идеальная модель компании будущего. Однако далеко не все отрасли экономики располагают к созданию «семейных организаций», особенно если учесть, что одной из характеристик такой организации является делегирование полномочий наемным работникам.

Сегодня даже обывателя не оставляет равнодушным скорость, с которой развиваются высокие технологии. Эта быстрота вызвана огромным потенциалом, который освободила НТР, а также потребностями рынка, удовлетворить которые быстро и качественно считает своим долгом любая организация, работающая в сфере высоких технологий. Такая ситуация заставила компании вплотную заняться вопросами создания на предприятиях условий, при которых новые продукты будут разрабатываться максимально быстро и качественно.

Это привело к возникновению особой организационной культуры, кредо которой: «Новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху». Деятельность компании развивается как бы в будущем, а не в настоящем, вся ее сущность нацелена на предвидение следующего шага в движении прогресса. Камерон и Куинн назвали такую культуру адхократической. Именно по случаю разработки нового продукта формируются команды с поистине огромным творческим потенциалом, цель которых – решить конкретную задачу. Это обеспечивает необходимый уровень гибкости и мобильность. Единственная сложность здесь состоит в управлении коллективом творческих личностей и блестящих специалистов, из-за высокого уровня увлеченности которых могут страдать сроки выполнения задания и другие имеющие отношения к творческому процессу вещи.

§ 2. Развитие организационной культуры.

Факторы ее формирования, поддержания, изменения.

Развитие корпоративной культуры – бесконечная работа. Она заканчивается только с прекращением деятельности компании.

Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры есть три предпосылки.

Во-первых, в любом объединении людей (новый школьный класс в переполненной школе, сообщество новобранцев в армии или персонал нового предприятия) по истечении определенного времени возникает определенная культура.

Во-вторых, каждая культура формирует неписанные нормы и взаимные ожидания, оказывающие сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы, причем языковыми и неязыковыми средствами.

В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Упрощенно, развитие культуры образует круг норм и правил, формируемых на макро- и микроуровнях (см. схему 2). В данной модели процесса возникновения и развития культуры организации мы замыкаем указанный цикл на микроуровне, который в свою очередь определяется уровнем развития культуры организации и культуры общества на макроуровне. Например, предприятия, принимая во внимание конъюнктуру рынка и общественные тенденции, стремясь занять лидирующее положение в своей рыночной нише, стараются предоставить клиенту лучшие условия обслуживания, постоянно предлагают что-то новое. Такое поведение укрепляет классические представления о ценностях предприятия.

Культура рыночных отношений		Традиции и культура в широком контексте
	↓
	Культура фирмы проявляется через
	↓
	Представление о ценностях из них выводятся
	↓
	Нормы и правила поведения которые влияют на
	↓
	Конкретное поведение людей в организации результатом этого является
	↓
	Конкретное поведение фирмы на рынке
	Суммируясь с поведением других субъектов рынка, оказывает воздействие на процессы развития
	↓

Схема 2. Возникновение и развитие культуры организации

(развитие модели Р. Рюттингера)

В настоящее время тема корпоративной культуры – ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся вопросами формирования и внедрения корпоративных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования.

Основные этапы по формированию корпоративной культуры представлены на схеме 3:

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

↓

2. Изучение сложившейся организационной культуры Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

↓

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

↓

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развивать установки, способствующие реализации разработанной стратегии

↓

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Схема 3. Основные этапы формирования организационной культуры.

Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии.

Главная характеристика корпоративной культуры – ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый их них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации (схема 4).

Схема 4. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В.Сате).

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого (Пример, во многих коммерческих фирмах работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение).

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это развивает внутренне удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей – такова одна из технологий рыночной экономики.

Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

Одной их важнейших стратегических задач руководства компаний являются вопросы не только формирования, изменения, но и поддержания такой культуры, которая повышает эффективность и конкурентоспособность организации.

Основными группами методов поддержания организационной культуры являются следующие:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров,

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы,

Моделирование ролей, обучение, тренировка,

Критерии определения вознаграждений и статусов,

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения,

Организационные символы и обрядность.

Формирование и поддержание культуры, которая повышает отдачу от людей, работающих в организации, способствует повышению ее эффективности и конкурентоспособности, а это является одной из важнейших стратегических задач высшего руководства предприятий.

Глава 2. Влияние культуры на эффективность деятельности организации.

§ 1. Подходы к измерению влияния культуры.

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и опросников, которые используются для описания культуры организации.

Набор переменных может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия:

Организация – внешняя среда,

Группа – группа,

Индивид – организация.

При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования, так и удовлетворенность. Каждая группа переменных может рассматриваться во временном аспекте (может быть ориентирована как на краткосрочную так и долгосрочную перспективу).

Такая трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и используется в исследовательской работе.

Влияние культуры на жизнь организации В.Сате рассматривает через семь процессов:

Кооперация между индивидуумами и частями организации,

Принятие решений,

Контроль,

Коммуникации,

Посвященность организации,

Восприятие организационной среды,

Оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса (принятие решений; контроль; коммуникации) соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу (посвященность организации; восприятие организационной среды; оправдание своего поведения). От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивы набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интер­претации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного

расположения к клиенту. В противоположном случае - клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое поведение «старой» культурой.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Парсона. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой модели - AGIL: адаптация; достижение целей; интеграция; легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет успешно влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина – Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).

Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации во внешней среде.

Средства (инструменты) - результаты (показатели): измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

§ 2. Соответствие культуры принятой стратегии.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

Важность каждой задачи для успеха данной стратегии,

Совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Если стратегия и культура в организации несовместимы - выделяются четыре основных подхода к разрешению этой проблемы.

Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии,

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру,

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии,

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

§ 3. Управление организационной культурой.

Учет национальных особенностей.

Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Во многих компаниях этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании - 1. не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются, При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании. «Максимизация прибыли» и «сохранение производственных мощностей» - весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам тех же анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

Существует позиция, что независимо от той стадии, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Видение свыше (руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации),

Большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации с ее нижних уровней.

В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании «Менеджмент роста».

Изменение стиля руководства

Делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности,

Привлечение сотрудников к принятию управленческих решений,

Четкий контроль конечных результатов работы.

На «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

Изменение системы вознаграждения

Вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы,

Переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям – объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.

Обучение

Проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

«Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

Новая кадровая политика

Подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять,

Подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам,

Перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

Внимание к рабочему окружению

Переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки,

Введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих,

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

Построение системы внутреннего PR

Новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций,

Создание системы информирования сотрудников на всех уровнях, общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

На «Калине», компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного.

Организационная культура формируется и трансформируется под действием национальной культуры. Национальная культура определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

Национальная культура – всемирная культура,

Культура одной группы – культура другой группы,

Культура индивида – национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы:

Широко известная сегодня организация типа «Z», описанная У. Оучи, представляет собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

Обязательства организации по отношению к своим членам;

Оценка выполнения работы;

Планирование карьеры;

Система контроля;

Принятие решений;

Уровень ответственности;

Интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл.2.

Культурные переменные	Характеристики японских компаний	Характеристики американских компаний типа Z	Характеристики типичных американских компаний
Найм	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	С широкой специализа-цией	С умеренной специализа-цией	С узкой специализа-цией
Механизм контроля	Неясный и неформаль-ный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решений	Групповое и консенсус-ное	Групповое и консенсус-ное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Таблица 2. Модель организации типа «Z» У. Оучи.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто американской» фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех-пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Глава 4. Организационная культура как фактор эффективности

деятельности предприятий малого бизнеса.

(Актуальные проблемы современной практики –

на примере ЗАО «Велес» - аптечной сети «Магия»).

Россия – страна, богатая природными ресурсами, и имеющая дешевую высококвалифицированную рабочую силу. Однако России не удалось реализовать свой экономический потенциал за годы перехода к рыночной экономике, и одна из причин этого состоит в том, что лишь немногие аутсайдеры понимают каким образом необходимо вести бизнес в стране. Для России свойственен целый комплекс проблем, среди которых можно выделить следующие: организованная преступность, высокая степень бюрократизации, нестабильность экономической и политической систем.

Исторически сложилось, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с использованием делегирования полномочий лишь в качестве исключения. Для преодоления этой укоренившейся проблемы на предприятиях необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждались бы за инициативу и несли ответственность за свои поступки, но не наказывались бы за непредсказуемые результаты. Ряд исследователей подчеркивает важность распределения ответственности. Так, например, возможность переложить вину на кого-то другого равносильна решению этой проблемы.

Другой, часто обсуждаемой проблемой, является проблема неэффективного информационного обмена. В российских компаниях информационный обмен по вертикали налажен хорошо, в то время как по горизонтали, то есть между подразделениями, обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что является препятствием для эффективной координации и интеграции.

Выдающийся русский историк 19 века Ключевский детально исследовал русский национальный характер. Он описывает набор стереотипов поведения, характерных для русского человека: изобретательность, терпимость в отношении к трудностям, жизненная энергия, в сочетании со скрытностью и непроницательностью. Он утверждает, что русская нация охотнее достаточно эффективно работает в группах и занимается отслеживанием результатов, по сравнению с целеполаганием.

Большинство компаний, как правило, имеют два типа рабочей силы. К первой группе относятся пожилые сотрудники, с традиционным для России мышлением, которые всячески сопротивляются изменениям из вне. Они работают в сфере производства и занимают должности инженеров, то есть в сферах, где трудно найти замену их богатому опыту. Ко второй группе принадлежат молодые, энергичные специалисты, которые более открыты к изменениям. Для представителей этой группы приоритетными факторами - мотиваторами являются возможности карьерного роста. Как правило, они имеют экономическое образование, владеют английским языком и имеют опыт работы в иностранной компании в отделе маркетинга и сбыта. Повсеместно встречается практика назначения молодых сотрудников на управляющие должности на ранних стадиях их карьеры, ставя к ним в подчинение персонал более старший по возрасту, что порождает разногласия.

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса.

Лишь ј российских компаний уделяет внимание вопросам формирования и внедрения корпоративных ценностей. Перед другими фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации.

Переход России к рыночным отношениям, формирование новой структуры собственности, выход на международные рынки и предстоящее вступление во Всемирную торговую организацию (ВТО) неизбежно ведет к изменению и усовершенствованию традиционных систем управления, поиску новых внутренних ресурсов, где определяющую роль может играть уровень организационной культуры. Феномен организационной культуры, относительно хорошо изученный на крупных предприятиях и в корпорациях, практически не исследован на предприятиях малого бизнеса. Развитие малого предпринимательства – основа благосостояния и процветания большинства населения нашей страны. Обеспечение людей рабочими местами, гибкие графики, дестандартизация продукции, малая серийность, здоровая конкуренция - главные, но далеко не последние преимущества малых предприятий. Это способ реализации свободы предпринимательства. Человек, занимаясь малым и средним бизнесом, стремиться самоутвердиться, состояться. Новые процессы и реалии должны быть связаны с приоритетом малого предпринимательства, личной предприимчивости, «вторжением мелкомасштабной социальной жизни». Поэтому представляют интерес исследования, позволяющие выявить характер зависимости эффективности деятельности предприятия малого бизнеса от сложившейся организационной культуры. Именно в рамках подобной проблемы группой специалистов было проведено социологическое исследование, в ходе которого решены следующие задачи:
- разработан инструментарий комплексной диагностики организационной культуры и эффективности деятельности предприятий малого бизнеса;
- выявлена динамика количественных и качественных показателей организационной культуры и эффективности деятельности предприятий;
- разработаны предложения по управлению и изменению организационной культуры предприятий малого бизнеса.
Объектом исследования были выбраны предприятия малого бизнеса г. Чебоксары. В опросе приняли участие 50 работников, из них 56% - в сфере торговли; 19% - в сфере услуг; 25% - в сфере производства, строительства и транспорта. Среди опрошенных: мужчины – 38%; женщины – 62%;по уровню образования: среднее – 44%; среднее специальное – 48%, высшее – 8%; должность: менеджер высшего звена – 8%: менеджер среднего и низшего звена – 42%; рядовой сотрудник – 50%. Деятельность предприятий оценивалась группой показателей, среди которых: удовлетворенность персонала оплатой труда, социальным пакетом и системой мотивации труда (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл); динамика активности предприятия в плане увеличения своей доли на рынке, выпуска новой продукции (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл);
- текучесть кадров (максимальная оценка - 3 балла; минимальная оценка – 1 балл);
- частота возникновения проблем, связанных с основной деятельностью предприятия – дефицит заказов, сбои в заказах, «авралы», проблемы с оплатой услуг поставщиков и партнеров (максимальная оценка - 4 балла; минимальная оценка – 1 балл). По количеству набранных баллов были выделены 3 группы предприятий:
- от 15 до 12 баллов – 15%; от 11 до 8 баллов – 61%; от 7 до 4 баллов – 24%.
В этих группах проведена диагностика организационной культуры по основным уровням:1) поверхностному; 2) организационному;3) внутреннему.
На предприятиях первой группы респонденты отметили яркие внешние признаки наличия организационной культуры, среди которых, фирменный стиль и лозунг, легенды о деятельности организации и ее основателях, специфические обряды и традиции. На организационном уровне у этих предприятий наблюдается практически полное соответствие декларируемой и реальной культур. Большое внимание уделяется развитию персонала и адаптации новых сотрудников. Как правило, существует специальный отдел по развитию персонала или разработана программа по повышению квалификации, подготовки и переподготовки рабочих кадров (85%). Разработана многоплановая система материального и нематериального стимулирования. На большинстве предприятий этой группы существуют специфические методы стимулирования, такие как доски почета, наградные знаки, грамоты, отдых за счет компании, дополнительные льготы и т.д.(61%). Работники этих предприятий отметили четкую зависимость оплаты труда от качества и количества выполненной работы, от уровня своей квалификации, от инициативности и творчества в работе (92%). Внутренний уровень характеризуется практически 100% осведомленностью сотрудников о миссии своей организации, соблюдением качества и сроков выполнения обязательств, личной ответственностью каждого сотрудника. Сотрудники предприятий первой группы никогда безоговорочно не выполняют приказы и просьбы руководства, если заранее известен их ошибочный или незаконных характер, при этом отмечается отсутствие серьезных причин для конфликта с руководством.
Предприятия второй группы, в свою очередь, можно разделить на 3 подгруппы, характеризующиеся следующими «тревожными» сигналами.
1. Отсутствует четкая политика руководства в области развития персонала (82%) и стимулирования труда (79%); основные конфликты с руководством возникают из-за невозможности карьерного и профессионального роста (76%), несправедливого распределения заработной платы и премий (74%).
2. Работники отмечают некомпетентность руководства (65%); грубость с подчиненными (21%); необоснованное увеличение и изменения своих функциональных обязанностей (38%); невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами (74%). Сотрудники таких предприятий часто не согласны с принимаемыми руководством решениями, а если эти решения исполняются, то только из-за страха потерять работу (34%) или потому что ответственность берет на себя руководитель (77%).
3. Несоответствие реальной и декларируемой культур. Положения, изложенные в организационно-правовых документах, существуют только на бумаге. По результатам анкетирования 65 % опрошенных этой группы отметили, что не все сотрудники в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам их организации. Документационное обеспечение управления осуществляется с нарушением законодательства и установленных норм в работе с документированной информацией. 44% указали на отсутствие номенклатуры дел и на серьезные нарушения при работе с документами, в том числе и с документами по личному составу. На предприятиях третьей группы:
67% респондентов отметили почти полное отсутствие внешних признаков организационной культуры; 72% указали на то, что развитие персонала руководством не поощряется и 91% опрошенных основной причиной конфликта с руководством считает невозможность профессионального и карьерного роста; 76% отметили отсутствие эффективной системы оплаты труда и нематериального стимулирования, а 31% считают, что уровень их заработной платы зависит от «личной преданности» руководителю;
85% указали на некомпетентность своего руководителя и 25% считают, что именно он занимает данную должность потому, что является родственником или близким другом собственников организации; 68% считают, что не все сотрудники организации в любых ситуациях четко следуют организационно-правовым документам; 59% респондентов предприятий этой группы не имеют представления о миссии своей организации. Таким образом, была выявлена достоверная связь эффективности деятельности предприятий малого бизнеса и уровня развития организационной культуры. Наблюдается прямая зависимость благополучия предприятия от силы и положительной направленности его культуры. Более того, можно сделать вывод о том, что наибольшая сила этой зависимости наблюдается на втором, организационном уровне. Указанная зависимость может быть положена в основу предложений по усовершенствованию работы малых предприятий. В частности, руководителям рекомендуется уделить внимание показателям организационного уровня, таким как, политика предприятия в области повышения квалификации персонала, система материальных и нематериальных методов стимулирования труда, соответствие организационно-правовых документов и правил поведения реальному положению дел на предприятии.

Так и руководство торгово-аптечной сети «Магия» считает, что культура – визитная карточка компании, именно она поднимает авторитет организации, увеличивая ее привлекательность не только для сотрудников, но и для партнеров по бизнесу.

Сеть «Магия» существует в области фармации чуть больше 10 лет. Изначально вопросам изучения и внедрения корпоративной культуры не уделялось особого внимания, и культура формировалась стихийно, она складывалась из «обломков» культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

С приходом в организацию специалиста по обучению и адаптации персонала, (этой должности ранее в компании не существовало) была проведена работа по изучению и определению ряда задач – история развития фирмы, структура управления, культуры организации, психологический климат компании, стратегия развития, конкуренты и т.п. для получения полной информации о компании «Магия». Сбор информации происходил методом анкетирования, опроса, интервьюирования сотрудников среднего и высшего звена управления (пример одной из методик приведен в приложении 1).

По результатам исследований сделаны основные выводы:

1. Специалисты компании показали нечеткое представление о древе компании, не знание главных и второстепенных целей.

2. Руководители аптек отождествляют себя в первую очередь со специалистами фармации, лишь во вторую – с руководителями торговой точки в розничном бизнесе.

3. В компании культивируется семейная культура, все достижения понимаются как свои личные «для себя», а не «для компании», «для бизнеса».

4. Сотрудники мотивированы зарплатой и хорошими отношениями в коллективе.

5. Сотрудники со стажем не в полном объеме владеют техникой продаж, эффективной работой с возражениями покупателей.

6. Компания может повысить привлекательность на рынке труда, укрепив профессионализм сотрудников в направлении коммерции и экономики, развивая рыночную культуру с нацеленностью на результат. В такой компании должен присутствовать сильный топ-менеджер в области маркетинга и развития.

Руководство компании совместно с консультантами разработало программу мероприятий по трансформации оргкультуры компании по 3-м стратегическим направлениям:

Модуль 1 – управление конкурентоспособностью,

Модуль 2 – активизация работников,

Модуль 3 – разработка и внедрение регламентов, норм, процедур.

Каждый модуль включает в себя перечень необходимых действий и нововведений.

Внедрение программы вызвало большое сопротивление среди персонала. Происходят изменения кадрового состава специалистов высшего звена управления - управленцев (в связи с дефицитом кадров фармацевтов и провизоров на рынке труда компания сосредоточилась на «перевоспитании» уже работающих кадров). Не все запланированные мероприятия еще удалось выполнить, но есть установка и желание руководителя компании провести эти изменения.

Заключение.

В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.
Современный рынок характеризуется присутствием взаимозаменяемых товаров и услуг. Для того, чтобы выделить свой товар среди аналогичной продукции конкурентов, производитель должен увеличить его потребительскую ценность за счет привлекательного имиджа, торговой марки, уникального фирменного стиля и т.п. Организационная культура, формируя положительную репутацию организации, принципы деловой этики и т.п., создает тем самым особый нематериальный актив фирмы, непосредственно влияющий на успешность ее деятельность. Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее существенными являются совершенствование и распространение информационных технологий, технологий производства, высокая степень непредсказуемости и непостоянства рыночных условий в силу изменчивости потребительского спроса и др.
Вследствие высокой скорости научно-технического прогресса сокращается жизненный цикл многих категорий товаров. В результате организациям необходимо быстро реагировать на изменившийся спрос, вовремя предлагая новый товар или услугу. Это требует изменения мышления в организации производственно-хозяйственной деятельности фирм (политике планирования запасов, номенклатуры продукции, создании условий для быстрого перехода на выпуск новой продукций и т.п.). Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. Для современных фирм становится все сложнее успешно конкурировать друг с другом традиционными способами. В условиях широкого выбора современный потребитель выбирает то, что ему продают вместе с товаром - определенный стиль жизни. Поэтому имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании.
Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм.
Однако, прежде, чем формировать организационную культуру, отвечающую современным требованиям рынка, необходимо установить общие тенденции и закономерности ее развития, характер и направления ее влияния на деятельность и развитие предприятий, разработать методы оценки и диагностики существующей организационной культуры фирмы.
Следовательно, сегодня возникла объективная необходимость разработки новых концепций управления предприятием, основанной на организационной культуре; моделирования процесса формирования и развития организационной культуры, а также разработки универсальной методики выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры для каждой конкретной фирмы.

Список использованной литературы

1	Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.: ил.
2	Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
3	Зайцева О.А., Радуги А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. – М.: Центр, 2000. – 432 с.: ил.
4	Занковский А.Н. Организационная психология. - МПСИ, 2002 г. – 648 с.
5	Э.А.Капитонов, А.Э.Капитонов. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 416с.
6	Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003 г. – 168 с.
7	Магура М. Организационная культура. // Управление персоналом. - 2002. - № 1.
8	Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000
9	Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса/ А.В. Ульяновский. – Изд. 2-е дораб. – М.: Эксмо, 2008. – 400 с. – (Профессиональные издания для бизнеса).
10	Ресурсы Интернет: Www.big.spb.ru Www. competence.ru Www. hr-portal.ru

Приложение 1.

Цель проведенного анкетирования – определение уровня организационной культуры компании, анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Методика: анонимное анкетирование сотрудников. Было опрошено 10 человек, из них 2 руководителя и 8 служащих.

1	В нашей компании вновь принятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть профессией
2	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения
3	Наша деятельность четко и детально организована
4	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий
5	Все, кто желает, могут приобрести новые специальности
6	В нашей компании налажена система коммуникаций
7	У нас принимаются своевременные и эффективные решения
8	Рвение и инициатива у нас поощряются
9	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности
10	У нас культивируются разные формы коммуникаций (собрания, информлисты)
11	Наши работники участвуют в принятии решений
12	мы поддерживаем хорошие отношения друг с другом
13	Рабочие места у нас обустроены
14	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
15	У нас организована продуманная оценка деятельности работников
16	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки
17	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
18	У нас поощряется двухсторонняя коммуникация
19	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
20	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников
21	Работа для меня интересна
22	В нашей компании поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству
23	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки
24	Рвение к труду у нас всячески поощряется
25	Трудовая нагрузка у нас оптимальна
26	У нас практикуется делегирование полномочий
27	В наших подразделениях господствует взаимоуважение
28	Наша компания нацелена на нововведения
29	Наши работники испытывают гордость за свою компанию

Результаты позволили определить следующее:

1. Из существующих 4-х уровней – очень высокий, высокий, средний и имеющий тенденцию к деградации – в данной компании выявлен средний уровень.

Вывод - необходимо проведение комплекса мероприятий по оздоровлению предприятия, который следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Анализируя каждый из показателей – работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль, и определив «слабые» места компании, рабочая группа, ответственная за разработку и внедрение корпоративной культуры, разрабатывает целеустремленную деятельность в направлениях повышения бальных показателей по секциям, что в свою очередь позволит поднять индекс организационной культуры в целом.

Выявлены позитивные явления:

Оценка работы происходит на основе продуманных и реальных результатах (мотивация и мораль),

Решения частично делегируются (управление),

негативные явления:

Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании (коммуникация),

Отсутствует понимание себя как наемного работника, вступившего в отношение купли - продажи компании своих компетенций (совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются для качественного выполнения задач определенной должности) (работа).

10









70









20







































10 % опрошенных считают, что этой системы нет, а то, что она разумная, нет и речи 70 % - возможно, что и существует, но меня это не затронет и только 20 % настроены весьма оптимистично.

2. Вопрос на реагирование показателя - коммуникации:

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников:










































70












20












10



























70 % опрошенных, очевидно, не ознакомлены со своими должностными инструкциями,
20 % - удовлетворены существующими прописными правилами,



10 % согласны, что все инструкции детальные и четкие

3. Вопрос на реагирование показателя - управление:

Наши работники участвуют в принятии решений.


























20












50












30









































20 % опрошенных категорически не согласны с утверждением, 50 % сотрудников считают, что частично решения принимают они, и только 30 % утверждает, что именно они участвуют в процессе принятия решений Компании.

4. Вопрос на реагирование показателя - мотивация и мораль:

Наши работники испытывают гордость за свою Компанию

10












40












30












20



























10 % - безразличное отношение к ценностям и миссии Компании, 40 % - стесняются носить бейджи Компании 30 % - чувствуют себя частью бренда Компании и только 20 % сотрудников гордятся своей Компанией.

Меерон (Левекузен) Б. Победоносные войны Мольтке / 2002. № 61

КамеронК., Куиинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. С.29

Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.С.81.

Его концепции см. в кн. Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб.: Питер, 2001; он же. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций. СПб.: Питер,2002.

Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.С.71, 81

Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между людьми в организа-ции.

Уровни орг. культуры:1)Символический (включает в себя те внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека.

2)Под поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами орг-ции, зависящего от же¬лания людей. 3)Глубинный включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без привлечения и изучения специалистов.

Орг. культура бывает: субъективная(сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры) и объективная(это связано с окружением в орг-ции: само здание, удобства, комната приема).

Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести 10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникаци¬онная сист. и язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции, осознание времени отношения к нему и его использова¬ние, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, про¬цесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивирование.

42. Особенности российского менеджмента.

Современная рыночная экономика носит переходный характер. Все активнее в российскую пратику внедряются принципы, по которым функционирует экономика в развитых странах. Однако РФ имеет ряд особенностей, которые обусловили появление определённой специфики в формировании в РФ рыночной экономики:

1) высокий уровень монополизации производства, который создаёт препятствия на пути к свободной конкуренции;

2) неразвитость многих элементов рыночной инфраструктуры (кредитная система, страховое дело, электронные средства связи и др.);

3) слабое правовое обеспечение рыночных отношений, правовой нигилизм хозяйствующих субъектов;

4) отсутствие среднего класса, слабая социальная защищённость населения;

5) высокая степень криминализации хозяйственных отношений;

6) низкая культура производственной и управленческой деятельности;

7) широко распространяется система ограничений внешэкономической деятельности;

8) неуправляемая конверсия оборонного комплекса;

9) недостаточно эффективное использование важнейших инструментов государственного регулирования экономики;

10) неурегулированность отношений между центральными и местными органами власти.

43. Ресурсы, качество и эффективность управления.

Ресурсы – это факторы производства, это те необходимые компоненты, кот-ые требуются для нормального функционирования организации.

1) Финансовые (необходимые для вложения в капитальные и текущие активы). Источниками являются: акционеры, банки держатели облигации и т.д.

2) Человеческие (обученные работники задача, которых является увеличение прибыльности производимой продукции. А также те работники, которые обеспечивают процесс производства и сбыта продукции). Источники: рынок труда.

3) Материальные (земля, здания, производственные помещения, оборудование). Источники: агентства по недвижимости, строительные и торговые компании.

4) Нематериальные (ресурсы которые не видимы и не ощутимы но являются необходимым условием для успешного развития компании, знания умения, навыки, лицензии логотипы, патенты.). Источники: внутри компании.

Качество и эффективность управления.

Качество и эффективность управления - это совокупность свойств, определяющих возможность создания благоприятных условий для эффективного функционирования, развития и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

1) потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;

2) средства производства;

3) социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат,

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Критерии и показатели эффективности управления.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели:

1) комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

2) финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

3) показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Качественные показатели:

1) повышение научно-технического уровня управления;

2) уровень интеграции процессов управления;

3) повышение квалификации менеджеров;

4) повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

5) формирование организационной культуры;

6) управляемость системы;

7) удовлетворенность трудом;

8) завоевание общественного доверия;

9) усиление социальной ответственности организации;

10) экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

Введение

В настоящее время многие предприятия озабочены созданием организационной культуры, которая отвечала бы целям и деятельности предприятия, так как организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим экономическим резервом роста экономической эффективности.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко, кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.

Проблема формирования организационной культуры является довольно актуальной для ООО ПФ «ТТС-5», где отмечается соперничество и конфликтность между работниками, нечестное отношение к клиентам при реализации автомобилей, что существенно снижает имидж предприятия среди потребителей.

Цель данной работы: провести анализ организационной культуры и определить её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5».

В процессе написания работы необходимо было решить следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты организационной культуры;

-проанализировать декларируемую организационную культуру ООО ПФ «ТТС-5»;

-провести анализ реальной организационной культуры ООО ПФ «ТТС-5»;

Объект изучения: Организационная культура в ООО ПФ «ТТС-5».

Предмет изучения: анализ и оценка эффективности организационной культуры и её влияние на стратегию организации в ООО ПФ «ТТС-5».

Для выполнения данной работы использовалась научная литература следующих авторов: Абдулова Т.П., Блинов А., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кабушин Н.И., Камерон К.С., Карпаов А.В., Магура М.И., Мильнер Б.З.

организационный культура

1. Теоретические аспекты организационной культуры

.1 Структура организационной культуры

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации .

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

Проведение постоянных структурных изменений;

Регулярное проведение опросов;

Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

Развитие коллективных методов решения проблем;

Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу .

С точки зрения менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об организационной культуре, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры:

Рис. 1.1.1. Составляющие организационной культуры

Организационная культура находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками организации.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс организационной этики может выполнять три основные функции:

репутационную;

управленческую;

развития организационной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью организационной культуры. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность .

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций) .

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: .

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; .

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

2. Анализ организационной культуры и её влияние на эффективность управления в ООО ПФ «ТТС-5»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО ПФ «ТТС-5»

Общество с ограниченной ответственностью ПФ «ТрансТехСервис-5» создано 19 декабря 2003 года в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 4-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО ПФ «ТТС-5» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО ПФ «ТТС-5» находится по адресу: г. Набережные Челны, проспект Чулман, д. 111.

Основной целью деятельности ООО ПФ «ТТС-5» являются:

• извлечение прибыли, реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов учредителя общества;
• создание новых рабочих мест.
• В настоящее время ООО ПФ «ТТС-5» занимается следующими видами деятельности:
• ведение всех видов оптовой, розничной торговли автотранспортными средствами, запасными частями, номерными агрегатами к ним;
• ремонт и техническое обслуживание автомототранспорта;
• оказание маркетинговых, информационных агентских, информационно-справочных, посреднических и других подобных услуг отечественным и иностранным организациям и гражданам.
• Организационная структура ООО ПФ «ТТС-5» построена по линейно-функциональному типу и включает следующие подразделения: административный аппарат, бухгалтерию, отдел кадров, автосалон, станцию технического обслуживания; склад (рис. 2.1.1).
• Рис. 2.1.1. Схема организационного устройства ООО ПФ «ТТС-5»
• Итак, административными органами ООО ПФ «ТТС-5» являются:
• учредители Общества;
• директор Общества, действующий по договору.
• К исключительной компетенции Учредителя Общества относится определение основных направлений деятельности предприятия, изменение Устава Общества, избрание директора, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансом и т.п. .
• Директор ООО ПФ «ТТС-5» является единоличным исполнительным органом общества, который руководит текущей деятельностью предприятия и решает все вопросы, которые отнесены к его компетенции. Директор ООО ПФ «ТТС-5»:
• без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;
• выдает доверенности на право представительства общества,
• издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• рассматривает текущие и перспективные планы работ и обеспечивает их выполнение;
• утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы предприятия;
• определяет организационную структуру предприятия;
• утверждает штатные расписания предприятия;
• распоряжается имуществом, открывает расчетные счета;
• принимает решения по другим вопросам.

Бухгалтерия является структурным подразделением ООО ПФ «ТТС-5», руководство которой осуществляет главный бухгалтер. В должностные обязанности бухгалтера входит организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, финансовых, трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Бухгалтерия осуществляет учетную политику предприятия. Отдел кадров ООО ПФ «ТТС-5» осуществляет кадровое планирование, комплектование кадров предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации; осуществляет работу по набору, отбору, расстановке и адаптации персонала, по обучению и продвижению кадров, оценки персонала и т.п. Руководство отделом кадров осуществляет менеджер по персоналу.

2.2 Анализ организационной культуры в ООО ПФ «ТТС-5»

Основными производственными подразделениями ООО ПФ «ТТС-5» являются автосалон и станция технического обслуживания (СТО).

Руководство автосалоном возложено на начальника автосалона, который организует, координирует и регулирует деятельность персонала автосалона: продавцов-администраторов, продавцов-консультантов, продавцов-механиков, и продавцов-оформителей. Автосалон занимается продажей автомобилей «Хюндай».

Руководство станцией технического обслуживания осуществляет начальник СТО, которому подчиняются мастер-приемщик, бригадир, слесари. Через станцию технического обслуживания ООО ПФ «ТТС-5» оказывает следующие виды услуг:

-техническое обслуживание и ремонт транспортных средств, машин и оборудования;

-техническое обслуживание легковых автомобилей: регламентные работы (по видам технического обслуживания); контрольно-диагностические работы;

-ремонт легковых автомобилей: замена агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, ремонт тормозной системы, ремонт электрооборудования (со снятием с автомобиля), ремонт кузовов, подготовка к окраске и окраска, шиномонтажные работы, балансировка колес;

-ремонт грузовых автомобилей и автобусов: замена агрегатов.

В ООО ПФ «ТТС-5» всего работает 22 человека, из них 6 человек представляют управленческий персонал, а 16 человек - оперативно-рабочий персонала. Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5» представлено в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Штатное расписание ООО ПФ «ТТС-5»

Руководители и специалистыКол-воПроизводственный персоналКол-воДиректор 1Старший продавец-консультант1Начальник автосалона1Продавец-консультант1Начальник СТО1Продавец-оформитель 1Главный бухгалтер1Продавец-администратор1Менеджер по персоналу1Продавец-механик 1Старший менеджер по запчастям1Мастер-приемщик 1Бригадир 1Слесарь7Менеджер по запчастям1Кладовщик 1Итого 6Итого 16

Таким образом, согласно штатному расписанию руководство предприятием осуществляют 6 руководителей, а производственные и обеспечивающие функции осуществляют 16 человек производственного персонала.

Анализ возрастной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» позволяет утверждать, что большая часть персонала (64%) люди молодого возраста, то есть их возраст не превышают 30 лет, 31% персонала в возрасте от 30 до 45 лет и 9% в возрасте старше 45 лет.

Анализ образовательной структуры персонала ООО ПФ «ТТС-5» показал, что все руководители предприятия имеют высшее образование. Среди производственного персонала 50% также имеют высшее образование, 38% имеют среднее профессиональное образование, 12% - среднее образование.

Итак, ООО ПФ «ТТС-5» представляет собой коммерческо-производственную фирму, занимающуюся розничной продажей легковых автомобилей и техническим обслуживанием автомототранспорта. В настоящее время одной проблем предприятия является низкий уровень организационной культуры, что и стало причиной выбора темы дипломной работы.

Декларируемая организационная культура - это культура, которая внедряется сверху путем издания определенных локальных нормативных актов, регулирующих поведение людей в коллективе, разработки правил и процедур поведения на рабочем месте и т.п. Следовательно, декларируемая организационная культура выражает то, что хотело бы добиться руководство.

Опираясь на приведенное положение, обратимся к анализу декларируемой культуры ООО «ПФ «ТТС-5». Как было отмечено, ООО ПФ «ТТС-5» образовалось совсем недавно, поэтому организационная культура предприятия еще недостаточно четко сформулирована. Однако, на предприятии имеется ряд документов, которые в той или иной степени регламентируют поведение персонала. К таким документам относятся:

• Устав ООО ПФ «ТТС-5»;
• Миссию ООО ПФ «ТТС-5»;
• Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»;
• Трудовые договоры с персоналом;
• Положение о присвоении должностного коэффициента.

Одним из основных документов, регулирующих деятельность ООО ПФ «ТТС-5», является Устав, в котором закреплены следующие цели:

• расширение рынка товаров и услуг;
• извлечение прибыли;
• создание новых рабочих мест.
• Эти цели выражают экономическую, маркетинговую и социальную направленность деятельности ООО ПФ «ТТС-5».
• Анализ целей предприятия позволяет утверждать, что руководство предприятия нацеливает работников на завоевание рынка, на увеличение прибыли предприятия, на расширение деятельности предприятия с целью создания новых рабочих мест.
• Эти цели выражают озабоченность не только собственным развитием, но и социальными проблемами, связанными с безработицей на рынке труда. Однако, цели предприятия не ориентированы на потребителей, так как в них не отмечается какой-либо заботы о клиентах предприятия.
• Этот недостаток дополняется миссией ООО ПФ «ТТС-5», которая звучит следующим образом: ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ - НАША ЗАБОТА.
• Таким образом, миссия предприятия направлена на декларирование важности клиентов для предприятия, она выражает необходимость решения проблем потребителей путем качественного их устранения.
• Миссия ООО ПФ «ТТС-5» сформирована таким образом, чтобы работники понимали, что именно от них зависит удовлетворенность клиентов и дальнейшее их сотрудничество. Профессионализм и мастерство работников предприятия способны решать все возникающие у клиентов проблемы с автомобилем.
• Таким образом, миссия ООО ПФ «ТТС-5» направлена на потребителей и выражает заботу о них, таким образом, декларируя следующие ценности: забота о клиенте; гордость за свою организацию; уверенность в себе и своих коллегах.
• Цели предприятия декларируют такие ценности как:
• постоянное стремление к успеху;
• уважение и забота об обществе.
• В ООО ПФ «ТТС-5» существуют определенные декларируемые нормы поведения, которые закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка, индивидуальных Трудовых договорах с работниками, Положение о присвоении должностного коэффициента.
• В документе «Правила трудового распорядка» выделены следующие основные ценности:
• стремиться к постоянному совершенствованию профессиональных знаний, умений и навыков;
• улучшать качество и производительность труда;
• работать честно и соблюдать дисциплину;
• соблюдать требования по охране труда;
• устранять причины, мешающие работе;
• содержать рабочее место в чистоте;
• беречь имущество;
• вести себя достойно;
• выполнять указания руководителя.
• Анализ Правил трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5» позволяет сделать вывод, что для руководства главным в работе персонала является их профессионализм и качество работы. Не менее важными ценностями с точки зрения руководства является честность и дисциплинированность, трудолюбие и аккуратность, бережливость, достоинство и исполнительность.
• В трудовых договорах с работниками предприятия были выделены следующие основные декларируемые ценности:
• профессионализм. Каждый работник должен служит своей профессией на благо окружающих, стремиться совершенствовать свои профессиональные знания и практический опыт, не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег;
• взаимопомощь коллегам. В целях повышения эффективности работ каждый сотрудник предприятия должен делиться своими знаниями и опытом с коллегами, в рамках того, как этого требует качественное и продуктивное выполнение трудового договора;
• неразглашение конфиденциальной информации. Каждый сотрудник обязан по условиям трудового договора не разглашать конфиденциальную информацию и не использовать его после расторжения трудового договора;
• соблюдение трудовой дисциплины. Каждый сотрудник должен исполнять правила трудового распорядка, не опаздывать на работу и не уходить с работы раньше времени, не пропускать без уважительной причины работу, следовать инструкциям по безопасности и т.п.;
• вежливость, уважительность, честность и справедливость по отношению к коллегам и клиентам фирмы. Каждый сотрудник фирмы обязуется вести себя в соответствии с требованиями, определенными в правилах трудового распорядка;
• исполнительность. Каждый работник согласно трудовому договору должен следовать указаниям руководителей;
• порядочность. Каждый работник предприятия не должен обманывать, применять нечестные методы при работе с клиентами, а также относится с уважением к коллегам; не использовать грубые и нецензурные выражения на работе.
• здоровый образ жизни. Работники предприятия не должны употреблять алкоголь и наркотики на работе, не курить на рабочем месте;
• аккуратность и опрятность внешнего вида. Каждый работник должен одеваться в стиле, соответствующем деловой обстановке, прическа должна быть опрятной.

Ценности и нормы поведения работников ООО ПФ «ТТС-5» декларируются не только на основе нормативных актов, но они внедряются также на основе обучения персонала на тренингах.

Отдельные работники предприятия после устройства на работу направляется в Москву для прохождения обучения по соответствующим программам, предполагающим обучение работников искусству продаж, правилам работы с клиентами и т.п. Комплекс программ включает также тренинги, направленные на повышение эффективности взаимоотношений в коллективе.

После прохождения тренингов таким работникам присваивается звание сертифицированного продавца, который становится носителем норм и правил поведения и примером для подражания других членов коллектива. Таким образом, декларируемые ценности ООО ПФ «ТТС-5» внедряются не только через систему нормативных документов, но и через систему обучения персонала, которая направлена на воспитание сотрудников, отвечающих требованиям организации.

Одним из документов, декларирующих организационные ценности, является Положение о присвоении должностного коэффициента. В данном документе определены основания присвоения должностного коэффициента сотрудникам в зависимости от их профессионализма, достигнутых успехов. Этот документ имеет стимулирующий характер, так как в нем определены основания получения процентов от продаж.

Таким образом, в ООО «ПФ «ТТС-5» существует ряд документов, которые регулируют основные нормы и ценности организационной культуры. К ним были отнесены следующие документы: Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.

Для определения рейтинга важности декларируемых норм и ценностей был проведено контент-анализ, который направлен на исследование наиболее часто используемых в нормативных документах слов, обозначающих ту или иную ценность. Кроме того, в процессе контент-анализа важность отдельных норм и ценностей выявлялись на основе анализ содержания выражений, которые встречались в формулировках, использованных в данных документах.

По результатам контент-анализа был построен рейтинг важности норм и ценностей по степени убывания в декларируемой организационной культуре ООО ПФ «ТТС-5». (см. табл. 2.2.2).

Профессионализм Забота о клиенте Дисциплинированность Ответственность Лояльность к фирме Работоспособность Честность Стремление к успеху Коммуникабельность Доброжелательность Исполнительность Здоровье сотрудников

Таким образом, в декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество, дисциплинированность и ответственность. Необходимо отметить, что в пятерку наиболее важных ценностей вошла такая ценность как исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива, которая как ценность не вошла даже в десятку декларируемых ценностей ООО ПФ «ТТС-5». На шестом месте по важности идет трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям. Далее идет такая ценность как стремление к успеху, данная декларируемая ценность была выделена даже в целях организации, что говорит о важности данной ценности для организации. Возможно, именно внедрение этой ценности способствует интенсивному развитию предприятия и успешному завоевыванию рынка.

В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности.

В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.

Кроме перечисленных, можно выделить и другие нормы и ценности в декларируемой организационной культуре. К ним относятся: порядочность, надежность, настойчивость, организованность, внимательность, здоровый образ жизни, дружелюбие, справедливость, честность, бережливость, вежливость, гордость за организацию, самостоятельность, достоинство.

2.3 Анализ реальной организационной культуры

Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса, анкета которого представлена в приложении 1. В анкетировании участвовали все работники салона (16 человек), за исключением руководителей.

Данная организация существует чуть более 3 лет, поэтому часть сотрудников (44%) предприятия работают в данной организации более одного года, но менее 2 лет, с самого основания работают только 25% сотрудников, менее года в организации работают 31% сотрудников.

В ходе исследования было выявлено, что только 37% сотрудников фирмы знают цели предприятия, в то время как 63% работников с целями фирмы не знакомы. Примерно такое положение отмечается в отношении миссии, так как миссия дословно известна только 44%, в то время 56% сотрудников не смогли назвать миссию.

Наглядно уровень информированности работников о целях и миссии предприятия можно проследить по рисунку 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Уровень информированности сотрудников о миссии и целях предприятия

Организационная культура фирмы зависит от того, какие реальные качества в сотрудниках поддерживаются в процессе управления. Исследование показало, что наиболее ценными являются такие качества как профессионализм (16 человек), работоспособность (12 человек), коммуникабельность (10 человек), и дисциплинированность (9 человек). Различия в декларируемой и реальной организационных культурах хорошо видна на рисунке 2.2.1.

Примечание: Проф.- профессионализм, ЗК - забота о клиенте, Дис. - дисциплинированность, Отв. Ответственность, ЛФ - лояльность к фирме, - Раб - работоспособность, Чест - честность, СУ - стремление к успеху, Комм. - коммуникабельность, Добр - доброжелательность, ИСП. - исполнительность, ЗД- здоровье сотрудников.

Из данных рисунка видно, что основной декларируемой и реальной ценностью в ООО «ТТС-5» является профессионализм сотрудников. В декларируемой организационной культуре важным является забота о клиенте, однако, в реальной организационной культуре забота о клиенте стоит намного ниже. В декларируемой организационной культуре важными являются дисциплинированность и ответственность, в то время как в реальной организационной культуре дисциплинированность только на 5 месте, а ответственность на 7 месте. В целом декларируемая и реальная организационная культура близки в отношении таких ценностей как профессионализм, лояльность к фирме, честность, доброжелательность. А по другим ценностям они существенно различаются.

Результаты анкетирования позволяют утверждать, что в ООО «ТТС-5» порицают такие качества как непрофессионализм, лень, неэффективная работа и безответственность.

В ООО «ТТС-5» существует определенная форма одежды: классический стиль одежды. Логотипом фирмы является логотип фирмы «Хюндай».

Общение с непосредственным руководителем и с коллегами свободно, но официально. Большая часть работников (68%) особой гордости в том, что работают в данной организации, не испытывают.

Работники предприятия имеют возможность повышать свою квалификацию, так как каждый сотрудник фирмы проходит курсы, на которых обучается основам эффективной продажи. Возможности продвижения по службе в данной организации небольшие, так как только 25% сотрудников отметили, что в фирме созданы условия для продвижения по службе, в то время как 75% считают, что таких условий здесь нет.

Заработная плата и иные вознаграждения устраивают 44% работников, в то время как 56% работников не устраивает. Следовательно, в ООО «ТТС-5» не существует эффективной системы стимулирования сотрудников.

Для мотивации персонала в ООО «ТТС-5» используются такие виды поощрений как заработная плата и премирование по результатам индивидуальных продаж. Других форм поощрения здесь нет. Однако, существуют такие формы взысканий как депремирование, удержание с зарплаты, объявление взыскания, выговор, строгий выговор и замечание.

В ООО «ТТС-5» используются тренинги, направленные на обучение персонала искусству продаж, однако, тренингов, направленных на формирование организационной культуры не проводится. Редко используются корпоративные вечеринки и празднование юбилейных дат, совместный отдых за городом не практикуется.

По мнению работников, коллектив ООО «ТТС-5» достаточно конфликтный, так как 56% работников отметили, что в коллективе часто возникают конфликты. В ООО «ТТС-5» отмечается высокий уровень конкуренции, поэтому в большинстве случаев работники справляются с проблемами сами, не обращаясь к помощи коллег, что говорит о низком уровне взаимопомощи и сотрудничества в коллективе фирмы.

Общение с клиентами в ООО «ТТС-5» построено официально (50%), но уважительно (44%). Необходимо отметить, что только 19% сотрудников общение с клиентами строят честно, а 31% доброжелательно. Следовательно, сотрудники фирмы при общении с клиентами недостаточно честны и доброжелательны, для них важно продать товар любым способом, так как от объема продаж зависит их заработная плата. По этой причине 62% сотрудников могут утаить от клиента о недостатках товара, чтобы его продать, и только 38% сотрудников такого себе не могут позволить.

Этического кодекса в данной организации в данный момент нет, поэтому работникам не известны те нормы и ценности, которые хотели бы внедрить руководители предприятия, что является существенным недостатком организационной культуры.

С дисциплиной в ООО «ТТС-5» достаточно хорошо, так как могут позволить опоздать на работу только 12% сотрудников, в то время как 88% не могут себе такого позволить. По отношению к коллегам грубость могут позволить только 25% сотрудников, в то время как 75% работников не позволяют себе такого отношения к коллегам. Своей работой в данной организации довольны 50% сотрудников, в то время как другая половина не довольна своей работой в данной организации.

Анализ реальной организационной культуры ООО «ТТС-5» позволяет сделать следующие выводы:

Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.

Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально.

Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания.

Коллектив фирмы достаточно конфликтный из-за сильной конкуренции между продавцами, поэтому взаимопомощь и сотрудничество редки, при этом можно временами наблюдать грубость к коллегам. Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников.

Выводы и предложения

Анализ организационной культуры был проведен на примере ООО ПФ «ТТС-5». К основным документам, регламентирующим поведение персонала относятся Устав ООО ПФ «ТТС-5»; Миссия ООО ПФ «ТТС-5»; Правила внутреннего трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5»; Трудовые договоры с персоналом; Положение о присвоении должностного коэффициента.

В декларируемой культуре ООО ПФ «ТТС-5» одним из основных ценностей является профессионализм. Следовательно, руководство предприятия в первую очередь требует от своих сотрудников профессионального выполнения своих обязанностей. Важное место в декларируемой культуре предприятия занимает взаимопомощь и сотрудничество. Руководство стремится к тому, что работники сотрудничали и помогали друг другу в процессе работы ради достижения целей организации.

Важными ценностями выступают также дисциплинированность и ответственность, то есть руководству важно, чтобы в организации царил порядок, сотрудники вовремя приходили на работу, каждый отвечал за свои дела и поступки; исполнительность, следовательно, руководству предприятия прежде всего необходима исполнительность работников, а потом уже инициатива; трудолюбие, значит, руководство предприятия в своих сотрудниках хочет видеть трудолюбие по отношению к своим обязанностям; стремление к успеху что говорит о важности данной ценности для организации; аккуратность и внешний вид, следовательно, руководству важно, чтобы сотрудники заботились о своем внешнем виде и аккуратности своего рабочего места.

В настоящее время большая часть предприятий ориентированы на клиента, поэтому забота о клиенте является одной из самых важных в декларируемой культуре предприятий, однако, в ООО ПФ «ТТС-5» эта ценность лишь на девятом месте, следовательно, в декларируемой культуре забота о клиенте не играет столь важной роли как перечисленные ранее ценности. В десятку важных ценностей декларируемой культуры вошла коммуникабельность сотрудников. Это вполне объяснимо, так как умение вести переговоры, общаться с покупателями, представлять интересы компании в деловых кругах играет важную роль, именно поэтому коммуникабельность в декларируемой культуре является достаточно важным.

Анализ реальной организационной культуры был проведен на основе опроса что позволяет сделать следующие выводы:

Сотрудники ООО «ТТС-5» недостаточно информированы о миссии и целях фирмы, так как большая часть работников затрудняются назвать миссию фирмы и цели деятельности предприятия. В сотрудниках в большей степени приветствуются такие качества как профессионализм, работоспособность, коммуникабельность и дисциплинированность, а порицаются такие качества неэффективная работа, непрофессионализм, безответственность и лень.

В ООО «ТТС-5» сотрудники должны придерживаться классического стиля одежды, не допускается отклонение от этой нормы. Логотипом фирмы является знак Хюндай. Этического кодекса в фирме нет.

Общение с руководством и коллегами построено свободно, но официально, с клиентами - уважительно и официально. К сожалению, отмечается недостаточная честность сотрудников по отношению к клиентам, так как ради продажи товара.

Сотрудники фирмы имеют возможность повышать квалификацию, но возможности продвинуться по службе слабые. Заработная плата устраивает менее половины работников. Для поощрения используются только премирование и объявление благодарности, а для взыскания депремирование, удержание с заработной платы, выговор, в том числе строгий, замечание и объявление взыскания. В данной организации для повышения профессионализма сотрудников используются тренинги.

Некоторые работники могут позволить себя опоздать на работу, но основная часть работников такого себе никогда не позволяют. Своей работой довольна только половина сотрудников, в то время как другая половина вынуждена работать в данной организации в силу обстоятельств.

Список использованной литературы

1.Авдулова Т.П. Психология менеджмента. - М.: Академия, 2006. - 256 с.

2.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных услуг // Маркетинг. - 2006.- № . - С. 88-101.

3.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2007. - 472 с.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006. -528 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебн. пос. - М.: ТОО «Остожье», . - 2006 -336 с.

6.Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и измерение организационной культуры /Пер с англ. И.В. Андреевой. - Спб: Питер, 2007. - 320 с.

7.Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

8.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2007. - 19. - С. 54-57.

9.Крымчанинова М. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру //Управление персоналом. - 2006. - 20. - С. 53-55.

.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. - № 11. - С. 24-29.

11.Менеджмент /Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Лазу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.

12.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 480 с.

13.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 456 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.