Разработка мероприятий для поддержания корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Планирование мероприятий по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Поскольку задача улучшения корпоративного имиджа компании не может быть эффективно разрешена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, предлагается следующая последовательность в реализации рекомендаций по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»:

Совершенствование корпоративной культуры компании рекомендуется начать с руководящего звена. Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) для руководителей структурных подразделений с целью выработки:

• · единого понимания роли и места структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации управленческого цикла;
• · осознания руководителями необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;
• · комплексного подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

В рамках созданной рабочей группы PR-менеджеру необходимо индивидуально с каждым руководителем определить требуемый объем, характер и желаемые сроки получения им исходной управленческой и производственной информации от других структурных подразделений.

Обобщить полученные данные и в процессе совместных групповых рабочих встреч уточнить у руководителей уровень и характер так называемых взаимных притязаний.

Разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

В ходе проведенного анализа корпоративной структуры ООО «Макдоналдс», изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача адаптации своей продукции к новым требованиям рынка.

1. Разработка нового плана маркетинговых и PR-мероприятий с возможностью реализации его в Нижнем Новгороде.

Для улучшения корпоративного имиджа компании ООО «Макдоналдс» предлагается проведение корпоративного праздника.

Праздник - продукт эксклюзивный. Его нельзя повторить дважды, нельзя отрепетировать и совсем нельзя предугадать, что может случиться во время его проведения. Так, если в театре каждую пьесу актеры сначала репетируют, затем устраивают премьерный показ, и только после этого начинают представлять ее публике (причем от начала сезона к его окончанию качество спектакля все улучшается), то праздник - мероприятие разовое, и исправить что-то впоследствии невозможно. То есть все должно пройти ярко, эмоционально, без накладок, соответственно сценарию. Но как это обычно бывает, действовать приходится в непредвиденных обстоятельствах, и далеко не всегда они бывают благоприятны. Импровизация и умение находить выход из самых тупиковых ситуаций - качества необходимые всем членам команды организаторов праздника. Моментальная смена тактика, изменение сценария, возникновение непредвиденных трудностей и проблем, требующих сиюминутного решения - это нормальная ситуация при проведении праздника. Возможность такого поворота событий нужно всегда учитывать при планировании корпоративного праздника.

В состав организаторов будут входить: Отдел управления персоналом и Отдел рекламы и PR. Главным ответственным должен быть назначен руководитель Отдела управления персоналом.

I. Краткое изложение сути проекта: что и как должно быть сделано - проведение мероприятий посвященный дню рождения Рональда Макдональда.

• 1. Конкурс проектов «Памятник сэндвичу»
• 2. Торжественное открытие памятника
• 3. Конкурс детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе»
• 4. Акция «Перевозной чизбургер»
• 5. Фотоконкурс на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
• 6. Беспроигрышная лотерея.

II.Комплекс освещения в СМИ:

• 1. Рассылка пресс-релизов
• 2. Создание рекламного ролика
• 3. Пресс-конференция.
• 4. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек)

III. Схема проектных работ:

Сюда относятся следующие мероприятия:

• 1. Акция «Перевозной чизбургер»
• 2. Анонсирование и проведение конкурса проектов «Памятник сэндвичу».
• 3. Анонсирование и проведение конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе».
• 4. Объявление и проведение фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
• 5. Рассылка пресс-релизов.
• 6. Создание рекламного ролика.
• 7. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
• 8. Изготовление корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
• 2. Этап:
• 1. Торжественное подведение итогов конкурса проектов «Памятник сэндвичу» - открытие Памятника. Награждение победителей.
• 2. Торжественное подведение итогов конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе». Награждение победителей.
• 3. Подведение итогов фотоконкурса. Награждение победителей.
• 4. Распространение рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
• 5. Распростарнение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
• 6. Демонстрация рекламного ролика.
• 7. Проведение беспроигрышной лотереи.
• 8. Пресс-конференция.

IV. Подведение итогов. Итоги проекта могут быть оценены как количественно: общая масса газетного материала, общий охват аудитории и качественно: уровень представительства участников мероприятия, представительность и характер отзывов о проведенных мероприятиях и компании в целом.

Задачи специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к компании, ее продукции или услугам.

Эмпирическими показателями оценки итогов проекта:

• 1. Освещение - масштабы распространения сведений о проведении комплекса мероприятий, посвященный дню рождения Рональда Макдональда.
• 2. Количество и тон материалов СМИ.
• 3. Охват аудиторий.
• 4. Известность - изменение знаний о ресторане «Макдоналдс».
• 5. Отношение - улучшение мнения о ресторане «Макдоналдс».
• 6. Обратную связь - совершенные покупки в ресторане «Макдоналдс».

Результативность проекта

V. Результативность нашего проекта можно будет оценить и измерить по таким показателям, как:

• · получение целевыми группами направленных им сообщений;
• · привлечение внимания к этим сообщениям;
• · запоминание сообщений.

Основные результаты проекта сводятся к изменениям мнений, отношения и поведения нашей целевой аудитории.

Измерение итогов будет включать использование таких методов, как анализ содержания СМИ, анализ интернет-пространства, оценка мероприятия, опросы общественного мнения.

В предложенном проекте будем использовать специальные события. Поговорим об этом подробнее. Итак, специальные PR-мероприятия представляют собой большую группу PR-акций, активно используемых в случаях активного поддержания корпоративного имиджа. Поэтому и будем сами инициировать эти события.

Задачи запланированных специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к ресторану «Макдоналдс» и его товарам и услугам.

Разработанный проект включает в себя целый арсенал специальных мероприятий, варьирующихся в зависимости от специфики целевой аудитории или продукта, требуемого масштаба акций.

«Изюминкой» проекта, способной привлечь внимание широкой аудитории и пристальное внимание журналистов будет конкурс проектов «Памятник сэндвичу» и акция «Перевозной чизбургер».

Для целевой аудитории в целях стимулирования интереса к ресторану «Макдоналдс» с помощью специальных акций в ходе реализации проекта будет использован целый ряд призов (видеокамера, фотоаппарат, купоны на скидки на обед в ресторане). Вопросы активного взаимодействия с целевыми аудиториями будут решены посредством конкурсов - конкурса проектов «Памятник сэндвичу», конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе», фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс, акции «Перевозной чизбургер».

В план проведения комплекса мероприятий, приуроченных к дню рождения Рональда Макдональда будут включены целый ряд сопутствующих событий:

• · анкетирование целевых групп с целью выявления мнений или интереса к ресторану «Макдоналдс»;
• · эксклюзивные интервью СМИ;
• · распространение рекламно-информационных материалов: брошюр, флайеров, каталогов, промо-материалов (календарей, постеров, наклеек);
• · распространение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).

Опишем более подробно мероприятия, включенные в план-график.

• 1. Необходимо подготовить и разослать по предварительно составленному списку рассылки пресс-релизы и приглашения на пресс-конференцию. Список приглашенных составить с точки зрения приглашения дружественных журналистов.
• 2. Необходимо разработать сценарий рекламного ролика на TV. Проследить, чтобы реклама была изготовлена качественно и своевременно.
• 3. Менеджеру по рекламе необходимо договариваться с PA «Видеоинтернешнл-Нижний Новгород» о времени выхода объявлений, определить периодичность выхода рекламы, время выхода.
• 4. Договориться с отделами рекламы газет «Комсомольская правда-Нижний Новгород» и «Нижегородские новости». Определить площадь рекламного объявления.
• 5. Разработать положения о проводимых конкурсах, определиться со способом информирования желающих участвовать в конкурсах, конкурсной комиссией, местом приема конкурсных работ.
• 6. Тщательно подойти к подготовке акции, лотереи, призов, презентационных и рекламных материалов для мероприятия.
• 2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

Поскольку проведенных опрос посетителей ресторана «Макдоналдс» выявил неудовлетворительный уровень профессиональной пригодности персонала предложим мероприятие по совершенствованию работы в области управления персоналом.

Проект программы корпоративного обучения сотрудников ООО «Макдоналдс»

Разработанный PR и коммуникативными менеджерами проект программы, включает следующие активные формы и методы работы с персоналом:

• 1. Индивидуальные беседы руководителя с персоналом по проблеме развития имиджа организации.
• 2. Наставничество.
• 3. Тренинги.
• 4. Консультации ведущих специалистов.
• 5. Лекции, семинары.

Цель программы: повысить уровень корпоративной культуры предприятия.

• 1. Изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры.
• 2. Сплочение группы.
• 3. Формирование навыков работы в группе.

Время: тренинг проводится в течение 3 дней. Каждое занятие рассчитано на 6-8 часов. Период проведения тренинга - август 2014 года. Тренинг будет проводиться с менеджерами компании «Макдоналдс» в Нижнем Новгороде.

Тренинг будут проводить профессиональная тренинговая компания г. Нижний Новгород - ООО «Авангард». Стоимость занятий с одной группой составит 20 тыс.руб., всего будет проведено занятия с 3 группами.

Ход тренинга:

Занятие 1: Введение в тренинг.

Цели занятия:

• 1) создание благоприятных условий для работы тренинговой группы: ознакомление участников с основными принципами проводимого тренинга, принятие правил работы группы;
• 2) освоение активного стиля общения;
• 3) изучение теоретических основ понятия «Корпоративная культура»

Занятие №1

Ход занятия
Введение в тренинг Правила работы в группе
Упражнение в двойках: «Возьми салфетку» Цель: знакомство участников
Упражнение: «Я надеюсь - я опасаюсь» Цель: выявление ожидания от тренинга
Групповая дискуссия: «Что такое корпоративная культура?»
Лекция: «Основы формирования организационной культуры»
Упражнение: «Введение в основы» Цель: выяснить, что необходимо для формирования позитивной организационной культуры и имиджа организации
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Летающие кошки» Цель: активизация участников, разогрев после перерыва
Мини-лекция: «Как достичь позитивной корпоративной культуры»
Упражнение: «Миссия и цели» Цель: определить миссию и цели организации
Мини-лекция: «Варианты развития корпоративной культуры компании»
Упражнение: «Выработка мер по совершенствованию корпоративного климата и уровня корпоративной культуры компании»
Обратная связь
Групповая дискуссия: «Что повышает корпоративную культуру предприятия»
Упражнение: «Система» Цель: разработать систему, способствующую формированию позитивной корпоративной культуры
Обратная связь
Мини-лекция: «Привязанность»
Упражнение: «Мы теперь с тобой одной веревкой связаны» Цель: определить к чему привязаны сотрудники
Обратная связь
Линия опыта

Занятие 2: Создание команды (teambuilding) как средство формирование имиджа организации

• 1. Сформировать навыки, необходимые для эффективной работы в команде.
• 2. Сплочение коллектива.

Занятие №2

Ход занятия
Упражнение-разминка: «Приветствие»
Обсуждение итогов предыдущего дня работы
Игра: «Командные отношения» Цель: выявить сплоченность группы
Обратная связь
Групповая дискуссия: «Что такое команда?»
Кофе-пауза
Лекция: «Команда»
Упражнение: «Мы команда?» Цель: выявить отношение сотрудника к команде, в которой он работает
Групповая дискуссия: «Как формировать командные отношения?»
Обратная связь
Разминка: «Домики ищут людей» Цель: разогрев после перерыва
Стратегическая игра: «Фермеры» Цель: сплочение коллектива, совместная деятельность
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Групповой рисунок» Цель: завершение дня тренинга, совместная работа команды
Обратная связь
Линия опыта

Занятие 3: Поддержание имиджа компании.

• 1. Оценка имиджа компании.
• 2. Совершенствование единой модели обслуживании.
• 3. Этикет телефонного общения
• 4. Совершенствование правил общения с клиентом.

Занятие №3

Ход занятия
Упражнение: «Приветствие» Цель: создание дружелюбной обстановки в группе
Рефлексия предыдущего дня работы
Групповая дискуссия: «Что такое имидж компании»
Мини-лекция: «Имидж компании и его составляющие»
Упражнение: «Создание внешнего имиджа компании» Цель: анализ и разработка внешнего имиджа компании
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Игра в лото» Цель: разогрев группы
Мини-лекция: «Цели организации»
Упражнение: «Мои цели и цели организации» Цель: сопоставление собственных целей сотрудника с целями компании
Обратная связь
Мини-лекция: «Общение с клиентом»
Упражнение: «Правила общения с клиентом» Цель: выработка единых правил... 4. Тема конкурсных работ - «Памятник сэндвичу». 5. На конкурс могут быть представлены работы в виде чертежей, макетов, рисунков и в другом визуально читаемом виде, чтобы по ним можно было легко изготовить, транспортировать и установить символичный памятник сэндвичу. 6. Конкурсные работы будут приниматься в течение месяца по почте, электронной почте и их можно буде принести лично по адресу ресторана «Макдоналдс». 7. Итоги конкурса будут подведены конкурсной комиссией и торжественно объявлены в день открытия памятника - день проведения мероприятия по празднованию дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде. Открытие памятника - это второй этап проводимого конкурса, который будет проходить непосредственно в день празднования дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде на площади Горького - 17.07.2014 г. На этом этапе реализации мероприятия будут подведены итоги конкурса, торжественно открыт памятник и произойдет награждение победителей. Подведение итогов конкурса произойдет следующим образом: 1. Первое место получит победитель конкурса - тот, по чьему эскизу будет изготовлен и установлен «Памятник сэндвичу». Победитель получит видеокамеру. Также экспертной комиссией будет выделено 2 поощрительных места - второе и третье: · за второе место победитель получит - бесплатны обед в ресторане «Макдоналдс»; · за третье место - 50% скидку на обед в ресторане «Макдоналдс». 2. Все участники конкурса получат скидочные купоны на обед в ресторане «Макдоналдс» в 15% в течение месяца. Положения о двух других конкурса будут иметь похожую структуру. Акция «Перевозной чизбургер» будет проходить с 14 по 17.07.2014 г. Смысл акции будет заключаться в перевозке обвязанного ленточкой чизбургера на транспорте с логотипом ресторана «Макдоналдс» по улицам Нижнего Новгорода, привлекая таким образом внимание к ресторану быстрого питания «Макдоналдс». Фотоконкурс будет состоять из двух частей - подготовительной части, в которой будет разработано положение о конкурсе, определены способы и сроки размещения информации о конкурсе, описан принцип формирования конкурсной комиссии, ее состав, способ и место получения работ конкурсантов. Срок первого этапа - согласно плану графику планируемых мероприятий - 18.06.14 - 13.07.14. Ответственные за подготовку и реализацию этого мероприятия - PR-менеджер и менеджер по рекламе. В фотоконкурсе может участвовать ребенок от 5 до 18 лет. Подведение итогов и торжественное награждение победителей - второй этап проводимого конкурса, который будет проходить непосредственно в день торжественного празднования дня рождения Рональда Макдональда. Победители (1-3 место) в качестве приза получат мягкие игрушки, билеты в детские парки развлечений, развивающие игры, а группы поддержки - их родители - скидочные купоны на обед в ресторане в 20% в течение месяца. Дополнительно каждый из присутствующих на праздновании дня рождения получит презентационную продукцию (флайеры, каталог, прайс, постер, наклейки, авторучку, блокнот, пластиковый пакет с рекламной символикой ресторана «Макдоналдс»). Освещения планируемого мероприятия в СМИ будет проходить путем следующих мероприятий: · рассылки пресс-релизов; · рекламных роликов; · проведения пресс-конференции. В блок создания рекламы в прессе и на телевидении. Необходимо заказать в рекламном агентстве изготовление рекламного ролика на TV и рекламного объявления в газете для привлечения внимания покупателей целевого сегмента с информацией о о ресторане «Макдоналдс»и на приглашение всех желающих на мероприятие празднования его дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде. В этот блок входит также заказ эфирного времени на телеканалах «Волга» и «Сети-НН». Необходимо определить, в какое время, с какой периодичностью будет выходить реклама. Необходимо договориться о времени и периоде размещения рекламы в газетах «Нижегородские новости» и «Комсомольская правда-Нижний Новгород» и определить формат объявления. В завершении этого процесса за несколько дней до проведения мероприятия PR-менеджеру необходимо обзвонить приглашенных журналистов с целью подтверждения их присутствия на пресс-конференции. Для прессы также для того, чтобы снабдить журналистов основной информацией об организации и проводимом мероприятии, нужно будет подготовить информационный пакет. Он поможет журналистам использовать информацию о нашей компании при подготовке статей и сообщений. Пресс-пакет будет иметь следующее содержание: 1. Пресс-релиз. 2. Подробные данные о ресторане «Макдоналдс». 3. Информация о проведенных конкурсах и данные победителей. 4. Буклеты, флаеры, каталоги ресторана «Макдоналдс». Все описанные мероприятия будут способствовать успешному продвижению ресторана «Макдоналдс» в Нижнем Новгороде. Результатом проведенных мероприятий будет являться: 1. Повышение уровня осведомленности и информированности о ресторане «Макдоналдс» и его товарах и услугах. 2. Оценка отношения к ресторану «Макдоналдс» потенциальных клиентов. 3. Изучение восприятия качества оказываемых услуг, цен, ассортимента. 4. Мотивация покупателей на совершение покупки в ресторане «Макдоналдс». 5. Оценка уровня удовлетворенности от сотрудничества (по отзывам реальных клиентов). Итак, в качестве плана мероприятий по поддержанию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс» было предложено: 1. Разработка нового плана маркетинговых и PR-мероприятий. 2. Совершенствование работы в области управления персоналом. И в конце был распределен бюджет в 363,45 тыс.руб., выделенные на запланированные мероприятия.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Менеджмент и корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»
Происходящие перемены коснулись человека и его деятельности. В сфере экономики поворот от административно-командной системы к системе рыночных отношений потребовал от человека овладения многими знаниями в различных областях науки и техники. Для осуществления рыночных преобразований большое значение приобретают знания вобласти науки и искусства менеджмента.
По мере становления и развития менеджмента социальный слой менеджеров превратился в весьма влиятельную общественную силу. Когда появились корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим и информационным потенциалом, которые по мощи можно сопоставить с целыми государствами, роль менеджеров возросла.
В условиях перехода крыночной экономике термины «менеджмент», «менеджер» легко вошли в наш словарный обиход наряду и на смену терминов «управление», «управленческая деятельность», «директор», «руководитель». И это вполне оправданно, потому что менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики, в которых субъект хозяйствования должен:
- использовать экономические методы управления;
- ориентироваться на спрос иконъюнктуру рынка;
- производить те виды товаров, которые пользуются большим спросом у покупателей и могут гарантировать получение намеченной прибыли;
- постоянно стремиться к получению оптимальных результатов при минимальных затратах;
- постоянно ориентировать производственные программы на потребности рынка.
В рыночной экономике конечный результат деятельности хозяйствующего субъекта может бытьполучен только в процессе обмена.
Таким образом, под менеджментом понимают функцию управления, т.е. вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности и т.д.) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах и др.), если она направлена на получение прибыли(предпринимательского дохода) как конечного результата.
Эффективность деятельности компании определяется следую­щими факторами: техническим и организационным уровнем про­изводства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оп­латы труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обыч­но регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе идр.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется та­кая сфера отношений, которая не поддается формальной регла­ментации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, мента­литета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.
В менеджменте предприятий названные отношения проявля­ются в неформальном разделении труда,наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого мик­роклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется поня­тием «корпоративная (или организационная) культура».
Корпоративная (организационная) культура базируется на ос­новополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости оттого, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведе­ния, общения, деятельности.
Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение постав­ленных целей в рамкахпродекларированной миссии компании.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:
осознание работником своего места в компании (группе);
тип совместной деятельности;
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика.
Решающим фактором в...

- 377.50 Кб

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. Каковы наши жизненные установки?
4. Какой у нас план?
5. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
6. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

• Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
• На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
• У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
• День образования компании - бурный праздник с выездом за город;
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей;
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
• Все общаются на ты и по имени (это установка);
• Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой стороны символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

Подводя итог главы, следует отметить следующее: основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.

К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения.

На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

Корпоративная культура компании Mc’Donalds

У «Макдоналдс» одна цель – полностью удовлетворить потребности своих посетителей. Все инициативы компании измеряются этим единственным критерием. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула «Макдоналдс»: ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность.

Качество всегда означает в Mc’Donalds предоставление посетителям продуктов, приготовленных из лучших ингредиентов, в соответствии со строгими стандартами и проверенными технологическими процедурами, благодаря чему посетители получают безопасную, здоровую и вкусную пищу.

Цель «Макдоналдс» – быть производителем, у которого самые оптимальные затраты в индустрии, но не самые низкие, потому что руководство компании никогда не откажется от своего обязательства перед посетителями предоставлять самое высокое качество. Концепции качества следуют во всей корпорации, прививая культуру качества через следующие принципы: ориентироваться на посетителя, анализировать факты, оценивать людей и постоянно улучшать все аспекты своего бизнеса.

Быстрое и дружелюбное обслуживание всегда было основанием успеха «Макдоналдс», и использование методов усовершенствования обслуживания помогает работникам предоставлять такое обслуживание посетителям, которое превышает их ожидания. Команды работников ресторанов наделяются полномочиями удовлетворять потребности посетителей, работников обучают думать как посетители и дают им средства и полномочия предоставлять посетителям исключительное обслуживание. Подобные программы рассматриваются и для ресторанов МакАвто.

Чистота является одним из основных принципов работы «Макдоналдс» со времени открытия первого ресторана Рея Крока. Это означает безукоризненную чистоту всех помещений – от кухни и залов до туалетов и парковки. Патрули по уборке мусора на прилегающей территории действовали с самого начала, и сегодня рестораны принимают активное участие в работе местных организаций по защите окружающей среды, часто спонсируя кампании по переработке отходов.

Доступность означает не только низкие цены в «Макдоналдс», это означает нечто большее. Сегодня доступность определяется как общее впечатление, которое посетитель получает за те деньги, что заплатил, а в «Макдоналдс» общее впечатление включает в себя вкусную еду, дружелюбный персонал, чистые рестораны, быстрое и точное обслуживание и веселую атмосферу!

«Макдоналдс» берет на себя обязательство улучшить обе стороны уравнения, и ищет пути повышения эффективности бизнеса, снижения цен и концентрирует свои усилия на постоянном усовершенствовании обслуживания посетителей. Это постоянное стремление сделать все, чтобы посетители получали самые лучшие впечатления от посещения «Макдоналдс», является движущей силой к достижению цели по предоставлению полного удовлетворения потребностей посетителей.

Что касается корпоративной символики и цветов компании, все это Макдоналдс нам наглядно демонстрирует. Во всех ресторанах Макдоналдс превалируют желтые и красные цвета, каждый из которых символизирует: красный – быстроту обслуживания и яркость деятельности компании на рынке, желтый – позитивно предрасполагает к себе клиентов, заряжает положительной («солнечной»-желтый) энергией.

Кроме того, посетив ресторан Макдоналдс, мы можем заметить, что весь персонал также работает в фирменной одежде Макдоналдс (сюда входят, футболки, рубашки, штаны, картузы); на всей одежде персонала имеется фирменный значок «М»(Макдоналдс).

Все это свидетельствует о том, что руководителями корпоративной культуры компании Макдоналдс уделяется немалое внимание. Что влечет за собой довольно успешную работу сети ресторанов Макдоналдс.

Из истории становления корпоративной культуры компании «Макдоналдс»

В конце сороковых годов Дик и Мак Макдоналд искали пути усовершенствования своего небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. Вместо того чтобы попытаться просто немного изменить свой бизнес, который и так позволял им зарабатывать приличные суммы, они изобрели абсолютно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объеме.

Они перешли на самообслуживание на прилавке, отказавшись от меню для барбекю из 25 блюд в пользу ограниченного меню всего из 9 наименований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напитков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым вскоре после возобновления работы ресторана прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они переделали кухню, где все оборудование было выполнено из нержавеющей стали и рассчитано на массовое производство и скорость как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры вдвое.

Когда новый ресторан братьев Макдоналд вновь открылся в декабре 1948 года, потребовалось некоторое время на «раскрутку» бизнеса. Но вскоре стало очевидно, что они ухватили дух послевоенной Америки. К середине пятидесятых годов их небольшая фабрика по производству гамбургеров приносила ежегодный доход в 350 000 долларов. Объем продаж по сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. В часы пик обычным делом было увидеть толпу из 150 посетителей около крохотной стойки, где продавались гамбургеры.

Молва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования статьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 году они стали получать по 300 запросов в месяц со всех уголков страны. Их первым лицензиатом был Нейл Фокс, и братья решили, что его ресторан для автолюбителей в Фонексе, штат Аризона, будет опытным образцом сети, которую они хотели создать. Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов «Макдоналдс», появившихся в стране, и бессменным символом индустрии.

Ползая по своему теннисному корту, братья Макдоналд мелом чертили конструкцию кухни типа сборочной линии, которая была в два раза больше кухни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе приготовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить оборудование. О таком успехе их бизнеса в Сан Бернардино они не могли и мечтать, но потенциал концепции франчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью.

Всего за тысячу долларов лицензиаты получали название «Макдоналдс», принципиальное описание системы скоростного обслуживания, могли в течение одной - двух недель пользоваться услугами Арта Бендера, первого работника братьев на прилавке в новом ресторане, который помогал лицензиатам начать работу. Но вот в 1954 году коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок увидел своими глазами ресторан братьев Макдоналд. Рею Кроку было 52 года. В этом возрасте многие подумывают о пенсии. А Крок основал компанию, которая стала той компанией «Макдоналдс», которую мы знаем сегодня. Крок, бросивший школу в 15 лет, чтобы работать водителем «скорой помощи» Красного Креста во время Первой мировой войны, был мечтателем, коммивояжером, который постоянно искал конечный продукт для продажи. Он начал с продажи бумажных стаканчиков уличным торговцам в Чикаго, попробовал себя в недвижимости во Флориде и, наконец, создал неплохой бизнес в качестве исключительного дистрибьютора машин для приготовления коктейлей «Малтимиксер».

Именно «Малтимиксеры» впервые привели его в ресторанчик по продаже гамбургеров братьев Макдоналд в Сан-Бернардино, штат Калифорния. В конце концов, если ему удастся открыть секрет того, как им удавалось продавать 20 000 порций коктейлей ежемесячно, сколько еще машин он смог бы им продать? Но когда Крок появился в ресторане братьев однажды утром 1954 года и увидел быстро двигающуюся очередь посетителей, покупающих целые пакеты бургеров и картошки, ему пришла в голову одна-единственная мысль: «Такая система будет работать везде. Везде!»

Описание

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Понятие и функции организационной культуры, ее роль в деятельности современного предприятия. Методика составления организационного проекта на примере ООО "Макдоналдс", анализ потребителей, поставщиков, конкурентов и особенности системы управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ФИЛИАЛ ИНСТИТУТА КОММЕРЦИИ И ПРАВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: Организационная культура . Методика соста вления организационного проекта (на примере предприятия ООО «Макдоналдс» )

Выполнил:

студент 5 курса

заочного отделения,

группа М-502,

Власкина С.Н.

Проверил: доцент, к.э.н.

Махмудова И.Н.

Тольятти 2011

Введение

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры

1.1 Что такое организационная культура

1.2 Типы организации

1.3 Организационная культура и ее функции

1.4 Как поддерживается организационная культура

1.5 Как сотрудники познают организационную культуру

1.6 Как познается имидж предприятия

1.7 Основные составляющие организационной культуры

Глава 2. Методика составления организационного проекта на примере предприятия ООО «Макдоналдс»

2.1 Анализ нынешнего организационного устройства предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

2.1.2 Цели предприятия

2.1.3 Источники дохода предприятия

2.1.4 Внешняя среда предприятия

2.1.5 Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

2.1.6 Организационно-правовая форма предприятия

2.1.7 Система управления предприятия

2.1.8 Общая характеристика эффективности существующего структурно- функционального устройства ООО «Макдоналдс»

3. Организационный проект предприятия с идеальной точки зрения

Заключение

Список литературы

Практическое задание

Введение

Организационная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Если вы окажетесь в любом из 10000 ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

Цель курсовой работы - определить основные направления развития организационной культуры ООО «Макдоналдс». Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- исследовать организационную культуру организации;

- провести анализ существующего состояния управления в организации;

- разработать идеальное устройство организации.

Предмет исследования работы - организация как сложная система.

Объект исследования - система управления ресторана ООО «Макдоналдс».

организационная культура управление

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Что такое организационная культура

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Рассмотрим, как уже перечисленные характеристики и их комбинации могут создать особый тип организации.

1.2 Типы организации

Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

1.3 Организационная культура и ее функции

Организационная культура выполняет целый ряд функций: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации.

Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Виханский О.С., Наумов А.И. Культура предприятия.- М.: Гардарики, 2008.

Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов?

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

1.4 Как поддерживается организационная культура

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

1.5 Как сотрудники познают организационную культуру

Организационная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них -

· истории и легенды,

· ритуалы,

· символы могущества компании,

· символический менеджмент.

Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново). Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность.

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача.

Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается. Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.

В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий). Ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?» «Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?».

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет.

Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Символы могущества компании. Символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оценивается высшим менеджментом.

Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере деятельности организации.

Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприятия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

· «Каким образом ведется разговор?»;

· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

· «О чем не говорится вслух?»;

· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

1.6 Как создается имидж предприятия

Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ предприятия создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание.

Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели предприятия не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с предприятием.

Имидж предприятия складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к предприятию со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и гарантирует ей длительный успех и процветание.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому всё предприятие сверху донизу должно быть ориентировано на потребителя.

В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры предприятия, подготовку ее работников.

Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по ветру» бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель.

Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

1.7 Основные с оставляющие организационной культуры

Организационная культура предприятия представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников предприятия.

Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре предприятия, мы прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функционирования предприятия является общепризнанной во всем цивилизованном мире.

Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одно предприятие от другого. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов.

Глава 2. МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МАКДОНАЛДС»

2.1 Анализ нынешнего организационного устройства предприятия

2.1.1 Общая характеристика предприятия

Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald"s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

Собственники и руководство: почти 100 % акций компании находится в свободном обращении.

Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в России рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в России, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %).

«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 российских поставщиков.

Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

1. Работу только с одобренными поставщиками;

2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

«Макдональдс» не накормит страну . Он лишь подает пример, как надо кормить .

ООО «Макдоналдс» - ресторан на 40 лет Победы является официальным дилером своей же компании «Макдоналдс».

ООО «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

Высшим органом управления обществом является собрание участников.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионнойкомиссией, избранной на собрании.

Ресторан «Макдоналдс» 40 лет Победы расположен в 13 квартале Автозаводского района г.Тольятти.

Численность работающих - 85 человек. Объем товарооборота в 2010 г. - 14600000 млн.руб.

2.1.2 Цели предприятия

Экономические цели. В соответствии с Уставом ООО «Макдоналдс» главной целью деятельности является получение прибыли.

Главные задачи, которые должны решаться при управлении предприятием заключаются в том, чтобы оказываемые услуги были высококачественными и экономически выгодными для предприятия.

Желаемый объем продаж будет зависеть от самой прибыли на продукцию. А размер прибыли будет зависеть от количества объема продаж, чем больше продаем, тем больше получаем - отсюда и выгода.

Стоимость акций определяется величиной дивидендов. Расходы обеспечивают собственные доходы, но при этом «покрываются» только минимальные потребности. Расходы организации направлены на повышение эффективности деятельности организации и укрепления ее имиджа.

Маркетинговые цели. Существует понимание важности баланса между сбытом и прибылью. Организация предвидит действия рынка и управляет ситуацией; компания инновативна; растет объем продаж и прибыли; деятельность предприятия ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности.

Политические цели. Ресторан 250-й в России. В первую очередь ресторан должен опираться на собственный опыт, который влияет на создание определенного образа. Образ ресторана создают работники ресторана от их квалификации, ответственности, быстроты, умения профессионально работать зависит успех и процветание ресторана. Качество работы, уровень общей культуры, принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются главными составляющими в создании профессионального имиджа. Культура бизнеса ресторана помогает сохранить преданность посетителей. Золотое правило фирмы гласи: «Относитесь к посетителем так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам».

На имидж ресторана влияет также выгодное месторасположение. Степень влияния в соответствующем регионе зависит не только от поставленного образа, также и от соответствующих продаж, позиционирование на рынке, рекламы(плакаты, газеты, телевидение, радио, журналы, плакаты и др.)

Производственные цели. Качество продукции- отвечает по всем стандартам, санитарный контроль пищевой продукции только проверенная продукция. Уровень производительности обязательно должен быть высоким (чем меньше работников, тем выше производительность производства).

Социальные цели. Заработанная плата работников предприятия в среднем - 12000 тыс. рублей. Это низкий уровень благосостояния. От 20000 тыс. руб. - зарплата самая оптимальная дл уровня благосостояния (имущество: квартира, машина, и т.д.).

Из всех вышеперечисленных целей приоритетными будут являться: экономические, маркетинговые, политические, производственные, социальные. Менее приоритетными: социальные. В ходе анализа целевой ситуации указанные цели являются реальными.

2.1.3 Источники дохода предприятия

Источником дохода предприятия является прибыль от реализации товаров и услуг.

Для анализа основных экономических показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2010-2011 гг.

Основные технико-экономические показатели ООО «Макдоналдс»

	Показатели	Абсолютное значение	Темп роста, %
	Товарооборот (без НДС), тыс.руб. В том числе Реализация продуктов «фаст-фуд» Реализация на техническое оборудование
	Затраты на закупку и реализацию товаров - всего, тыс.руб. Сандвичи (булочки) Напитки(кола, фанта, спрайт, пармалат и др.) Мясо(котлеты мясные,куриные,рыбные) Упаковка Топинги (крамель,клубника,шоколад) Картофель-фри и др.
	Издержки обращения, всего В том числе Фонд оплаты труда с отчислениями на социальное страхование Затраты на маркетинг
	Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
	Налог на прибыль, тыс.руб.
	Чистая прибыль, тыс.руб.
	Рентабельность продаж, %
	Эффективность маркетинговой программы, %
	Рентабельность по товарообороту, %
	Рентабельность продаж по чистой прибыли, %
	Производительность труда, тыс.руб.

Проведенное исследование основных технико-экономических показателей деятельности ресторана ООО «Макдоналдс» позволяет сделать выводы, что в течение 2011 г. Отмечается увеличение объема реализации товаров и услуг по сравнению с показателем 2010 г., однако предприятие имеет возможности увеличения прибыли от реализации товаров и услуг за счет снижения их себестоимости. Почти вся предоставленная продукция еды «фаст-фуд» ресторана Макдоналдс можно отнести к традиционному продукту.

2.1.4 Внешняя среда предприятия

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

2.1.5 Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

Потребители

Потребители - это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

Поставщики

«Макдоналдс» - это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

Компания Макдоналдс гордиться своими российскими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80 % всей продукции у 130 российских поставщиков:

· ООО Органик Фуд

· ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

· Компания «Ист Болт»

· ООО «Холанд Руссланд»

· Компания «Эрманн», Россия

· Группа «Каргилл»

· ЗАО «Агорофирма Белая Дача Трединг»

· Компания «Лантманнен Юнибейк»

· Компания «Хайнц», Россия

· Птицефабрика «Роскар»

· ООО «Паулиг Кофе»

· ООО «Грайнер Пэкэджин»

· ООО «Хухтамаки С.Н.Г.»

· ЗАО «Ривайвл»

· ЗАО «ВГ Контурс»

· ОАО Мясоптицекомбинат «Пензенский»

· ОАО «Комбинат мясной Калачеевский»

· МК «Ульяновский»

Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации - traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

Соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

Соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

Соблюдение объемов поставок,

Предоставление необходимой сопроводительной документации,

Выдерживание согласованных цен,

Доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

Конкуренты

Макдоналдс - ресторан быстрого питания. Марка ресторана находится вне конкуренции. В качестве реальных конкурентов ресторана выступают сами рестораны сети Макдоналдс. Например, ресторан Макдоналдс, находящийся на ул. Льва Яшина имеет высокую долю на рынке потребителей. Рынок выступает здесь как целевой, так и растущий, т.е. имеет возможность высокого уровня объема продаж.

Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, ресторан-кафе сети «Ростикс».

Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе «Ростикс».

Перспективы развития

Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

Показатели	Преимущества	Недостатки
	2. Реальные конкуренты (другие рестораны сети «Макдоналдс»)
К ачество товаров (продукции) или услуг	Высокое гарантированное качество, отвечает по всем стандартам, быстрота обслуживания
Объем товаров	Высокий уровень продаж на продукцию питания	Сезонная продукция (товар может быть ограничен по дате)
	Средняя, высокая	Нестабильность в цене
Местонахождение предприятия	Лыжная турбаза, возле леса, больницы, внутри торговых центров возле кафе, ресторанов	Рядом с дорогой
Сроки поставки	« в точное время, в нужный час»
	Высокий уровень качества обслуживания, профессионализм	Строгость, жесткость, четкий контроль (внутри организации)
	3. Косвенные конкуренты
Качество товаров (продукции) или услуг		Продукция может быть некачественной
Объем товаров		Возможно отсутствие прибыли, выручки
Стоимость производимой продукции	Минимальная средняя	Нестабильность в цене
Местонахождение предприятия	Внутри магазинов, отдельные тонары,	Неправильное месторасположение
Уровень квалификации персонала	Низкий, средний
Уровень сервисного обслуживания		Присутствует низкий

Анализ отношения органов государственного управления к деятельности ресторана «Макдоналдс»

4. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

2. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, СЭС и т.п.

3. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом - менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

2.1.6 Организационно-правовая форма предприятия

Общество с ограниченной ответственностью Ресторан быстрого питания (фаст-фуд) «Макдоналдс»

Сокращенное сетевое наименование: ООО Макдоналдс

Сокращенное наименование Общества применяется наравне с его полным наименованием.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование Общества на любом языке народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и Уставом Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

2. ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

3.1. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

3.2. Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

3.3. Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Имущество Общества учитывается на его самостоятельном балансе.

Общество имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте.

3.6. Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами. Общество не отвечает по обязательствам государства и участников Общества. Государство не отвечает по обязательствам Общества. Участники Общества отвечают по обязательствам Общества в пределах своих вкладов в уставный капитал. Участники Общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах своих вкладов в уставный капитал. Участники, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в размере неоплаченной доли.

В случае несостоятельности (банкротства) Общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Численность работающих: более 80 сотрудников организации.

Величина уставного капитала: более 17 000000 млн. рублей в год.

Особенность деятельности организации: еда быстрого питания.

2.1.7 Система управления предприятия

Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Общая система управления ресторана:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вертикальная связь:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Горизонтальная связь:

2.1.8 Общая оценка эффективности существующего структурно-функцио нального устройства ООО «Макдоналдс»

Оценка эффективности существующего структурно-функционального устройства ресторана

В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды?	Возможности реагировать на изменение внешней среды не высокие. В структурной схеме предприятия не предусмотрена должность маркетолога
В какой мере существующее структурно-функциональное устройство предприятия адекватно применяемым технологическим процессам?	Адекватно
В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспечен соответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнение функций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколько структурных единиц; если факты, когда выполнение той или иной функции не закреплено ни за какой структурной единицей?	Функция маркетинга закреплена Исследования рынка проводятся
Определить степень экономичности существующего структурно-функционального устройства предприятия: адекватна ли структура получаемым доходам, есть ли в структуре предприятия подразделения, которые ему просто «не по карману»?	Набор структурных единиц максемален. Предприятие имеет огромные возможности для увеличения структурных единиц
Эффективно ли использование в данной организации организационно-правовой формы в условиях обследуемого предприятия?	Эффективно
В какой мере существующая на предприятии система управления адекватна соответствующей организационно-правовой форме предприятия?	В полной мере
Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровней управления? Есть ли уровни управления, без которых, в принципе, можно обойтись, и, наоборот, есть ли факты, когда на предприятии отсутствуют необходимые уровни управления?	Число уровней управления оптимально
В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующим уровням управления?	С учетом существующей системы управления, распределение властных полномочий оптимально
Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?	На данном этапе развития предприятия - правильно

3. Организационный проект предприятия с идеальной точки зрения

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует планомерной комплексной реализации функций маркетинга, что невозможно без маркетолога. В связи с этим рационально введение в штатное расписание предприятия должности маркетолога с целью обеспечения эффективности проведения маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товаров и услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни.

Основные функции маркетолога

Функции маркетолога и движение управленческой информации

Наименование функции	Исходящий документ	Поступающий документ
Составление плана маркетинга	План маркетинга	Отчет о динамике работы отделов	Бухгалтер	Директор
Прогноз конъюнктуры рынка	Прогноз потребностей рынка	Отчет о реализации; прогноз совокупного спроса	Коммерческий директор Менеджеры	Маркетолог
Исследование деятельности конкурентов	Обзор предложений на рынке	Отчет о состоянии рынка; аналитическая информация	Маркетолог	Директор
Оценка требований потребителей	Прогноз совокупного спроса	Данные опроса; отчет о реализации	Менеджеры	Директор
Формулирование цели исследования	Меморандум маркетингового исследования	Распоряжение генерального директора	Директор	Директор
Подготовка опросных листов		Аналитическая информация	Маркетолог	Маркетолог Менеджеры
Проведение опросов	Обобщенная информация		Маркетолог Менеджеры	Директор
Ведение базы данных	Аналитическая информация	Данные мониторинга и опросов	Маркетолог	Маркетолог
Мониторинг реализации	Отчет о реализации	Аналитическая информация	Коммерческий директор Бухгалтер	Директор
Мониторинг цен	Прогноз динамики цен	Аналитическая информация	Внешняя среда	Директор
Определение интенсивности конкуренции	Прогноз конкуренции	Аналитическая информация	Маркетолог	Директор
Определение границ изменения цен	Меморандум о ценовой политике	Прогноз совокупного спроса	Маркетолог	Директор
			Маркетолог	Бухгалтер
		Прогноз совокупного спроса; аналитическая информация	Маркетолог	Директор
Расчет затрат на маркетинг	Отчет о расходах на маркетинг	Программа маркетинга	Маркетолог

Подобные документы

Понятие и специфические признаки организационного поведения и культуры. Функции организационной культуры, ее типология и разновидности. Характеристика и оценка организационной культуры на примере предприятия "Уральские газовые сети", ее улучшение.

контрольная работа , добавлен 20.02.2011


Культура организации как фактор эффективного развития предприятия. Основные черты эндогенной модели организационного развития. Анализ организационной культуры на примере конкретного предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию его управления.

курсовая работа , добавлен 24.06.2015


Методика планирования и управления разработкой и внедрением комплексного организационного проекта механического цеха машиностроительного предприятия. Основные этапы проведения организационного проектирования. Построение и оптимизация сетевого графика.

лабораторная работа , добавлен 02.03.2010


курсовая работа , добавлен 11.11.2014


Законы организации, сущность закона синергии. Система производства типа сборочной линии. Оценка положения организации. Открытие первого ресторана "Макдоналдс" в России. Синергетический эффект "Макдоналдс". Поиск новых возможностей для сотрудничества.

курсовая работа , добавлен 12.05.2015


Анализ жизнеспособности предприятия ООО "Макдоналдс". Диаграмма слабых сторон внутренней среды предприятия. Прогнозирование банкротства вследствие кризиса управления с помощью показателя Аргенти. Этапы жизненного цикла организации по И. Адизесу.

курсовая работа , добавлен 24.12.2014


Понятие организационной корпоративной культуры. Анализ организационного поведения в современном менеджменте. Особенности этапов формирования команды как основа организационного поведения. Совершенствование корпоративной культуры в ООО "Ривьера-Сочи".

курсовая работа , добавлен 19.12.2014


Корпоративная культура, ее влияние на функционирование банка. Модель британской консалтинговой фирмы SHL, ее элементы. Суть технологии организационного развития (консультирование банковских организаций). Анализ организационной культуры на примере ЦБ РФ.

курсовая работа , добавлен 11.12.2010


Организационная культура как важная составляющая управленческого процесса: сущность, смысл, типология. Анализ организационной культуры на примере ОАО "УНР КЭУ": условия ее совершенствования, использование рамочной конструкции для диагностики и изменения.

курсовая работа , добавлен 27.07.2012


Организационно-экономическая характеристика ООО "Макдоналдс". Анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации. Мероприятия по повышению эффективности использования и управления персоналом ООО "Макдоналдс" и механизм их реализации.

Важнейшими отличиями каждой компании, бесспорно, явля­ются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рын­ке. Корпоративная культура международной компании (corporate culture) - это социально-пси­хологический компонент организации, ее духовное и идеологиче­ское содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведе­ния. При этом предполагается, что работники компании знают, как следует действовать, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Иными словами, любая компания исповедует некие общие ценности, которые поддерживают работники. Таким образом, выс­ший менеджмент компаний осуществляется не только путем поста­новки целей и задач перед работниками, системы вознаграж­дений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», т.е. такого управления, которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, культивируя ценности культуры корпорации.

Корпоративная культура проявляется в различных аспектах сти­ля руководства в компании. К ним принято относить:

Стиль отношения к сотрудникам, процессу их найма, уволь­нения и продвижения;

Стиль отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степе­ни формирует моральную атмосферу;

Стиль принятия решений;

Стиль управления проблемами и изменениями;

Стиль взаимодействия подразделений компании;

Стиль отношения с компонентами внешней среды;

Отношение к истории компании и ее традициям;

Отношение работников к миссии, целям и ценностям компа­нии.

Выделяют три уровня кор­поративной культуры:

- первый (верхний) уровень - видимые объекты, артефакты куль­туры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это мож­но увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудни­ков компании;

- второй уровень - выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рас­сказах, языке, используемых символах;

Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и со­ставляют сущность корпоративной культуры - третий уровень. Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и ре­шениях, причем на подсознательном уровне.

В настоящее время компании четко формулируют свод прису­щих им корпоративных ценностей. Так они пытаются продемонст­рировать лицо компании. Компании открыто провозглашают свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы они в своей деятельности руководствовались набором этих ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат самые различные явле­ния. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника ком­пании McDonalds Рея Крока - «Качество, сервис, чистота, гор­дость» - до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на опре­деленном этапе развития компании, когда руководство осознает не­обходимость и важность наличия собственной корпоративной куль­туры. Однако на протяжении деятельности компании элементы кор­поративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятель­ности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). Пример с компанией McDonalds подтверждает данную тенденцию. Когда корпорация McDonalds была на стадии становления, ее основатели имели четкие представления о корпоративных ценностях. В период роста компании и изменения конкурентной среды они вели поиск новых сотрудников и отбирали единомышленников. За счет отбора персонала руководство компании пыталось усилить корпоративную культуру. Собираясь ввести какие-либо изменения (в сфере оплаты труда сотрудников компании или методов обслуживания клиентов), руководство компании сверяет свои действия с кредо. Вместе с тем, осознавая необходимость развития корпоративной культуры, адек­ватной современным тенденциям, руководство McDonalds поощ­ряет работников, которые пытаются развить компоненты корпора­тивной культуры.

В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM. Главный лозунг ком­пании - «Каждая личность неповторима» - был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддер­жан его преемниками. В основу деятельности компании были по­ложены три основных правила.

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю - культурное и квалифицированное обслуживание.

3. Постоянно улучшать и совершенствовать деятельность и стре­миться к более высоким показателям.

За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сфор­мировалась культура, которая была охарактеризована как самоува­жение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на пока­зателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности ком­пании, дали IBM самую низкую оценку - 1 балл. Тогда руковод­ствоIBM изменило свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий аме­риканского отделения фирмы, методы работы которого уже не уст­раивали руководство. К тому времени IBM была настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.

Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не бо­лее 100 управляющих, то в 1992 году - уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3% премии. Для старой культуры фирмы IBM это было революционным шагом.

В числе внешних изменений культурных ценностей можно отме­тить отказ управляющих IBM от традиционной строгой фирмен­ной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), ко­торая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» (Big Blue). Сегодняшние руко­водители отделений позволяют себе появляться на торговой выс­тавке в свитере с эмблемой фирмы.

Корпоративная культура любой компании подчеркивает важность вы­полняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребно­сти покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор должен вести политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работ­ников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлич­но дополняют культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели.

Интересен опыт американской компании Mary Kay Cosmetic. Ее уни­кальная философская концепция основана на Золотом правиле, ко­торое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.

Говоря о корпоративной культуре, невозможно обойти внима­нием опыт японских компаний. Практически все японские ком­пании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизнен­ного найма, и различные методы установления и развития челове­ческих отношений в компании (метод неформального делового об­щения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дру­жеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления ра­ботника с днем рождения» и т д.).

В японских компаниях корпоративный дух весьма силен. На­пример, каждое утро весь персонал компании Hitachi исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) ком­пании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одаирой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.

Основной изначально провозглашенный принцип корпоратив­ной культуры японской компании Matsushita гласит: « Matsushita сначала производит квалифицированных людей, а потом продук­цию». При этом имеются в виду не только работники высших эше­лонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку - главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудни­ков компании и вовлечение работников в управление. Стиль управ­ления в компании Matsushita складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.

Можно привести множество примеров корпоративных культур, каждая из которых будет интересной и уникальной. Важно опреде­лить, насколько верно обозначены принципы корпоративной куль­туры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культу­ры на деятельность организации учитывают три основных фактора:

1) направленность - указывает на то, как корпоративная куль­тура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;

2) широта - свидетельствует о распространении идеи корпора­тивной культуры среди персонала;

3) сила - характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.

Положительное влияние на компанию оказывает только та кор­поративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и сти­мулирует их на общие достижения, которых невозможно достиг­нуть при помощи одних только структурных связей. Все другие ва­рианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незна­чительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.

Слабой стороной корпоративной культуры является ее относи­тельное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуа­циях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к появлению концепции самоизучающей организации. Самоизучение - это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг: «обес­печивающее успех поведение -> кризис -> обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведе­ния, также обеспечивающим успех.

Как известно, успех деятельности компании определяет эффек­тивное управление.

Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стра­тегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффектив­но работающую компанию.

Другой важной проблемой формирования корпоративной куль­туры является ее соответствие новым стратегиям компании. В со­временных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает, прежде всего, внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют современным потребностям ком­пании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом .

Очень часто основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем прове­дения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутри­фирменных моделей поведения, ритуалов и истории, составляющих неотъемлемую часть большинства компании. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. На­пример, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации куль­туры компании к изменившейся стратегии очень часто приглаша­ют менеджеров со стороны, из других компаний, которые и прово­дят преобразования.

На стратегию компании может оказать влияние и способ ее при­нятия. Например, коллективный способ выработки стратегии об­легчает процесс приспособления корпоративной культуры
к но­вой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать вер­ность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем очень часто внутрифирменные культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда ком­пания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка.