В аптечной сети "Айболит" используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.

У сотрудников, не связанных непосредственно с обслуживанием посетителей, сорокачасовая рабочая неделя и два выходных дня. Первостольники, т.е. фармацевты, непосредственно связанные с отпуском медикаментов, имеют скользящий график работы два через два. Продолжительность смены - одиннадцать часов включая два получасовых перерыва на обед. Такой график работы способствует подержанию высокой интенсивности труда, поскольку за выходные сотрудники могут достаточно отдохнуть и настроиться на работу. Каждому сотруднику предоставляется очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней.

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности предусмотрена система вознаграждения, которая предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм.

Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Как правило, размер премии устанавливается в процентах от полученного дохода (прибыли), что сближает интересы работника и работодателя. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет - 10%; более десяти - 15%. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда. Ее цель - закрепить высококвалифицированных работников в организации, а также показать, что руководство ценит своих работников и их вклад в общее дело. Об эффективности таких надбавок можно судить по данным о движении трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 5

Информация о приеме и увольнении сотрудников в ООО "Айболит"

Показатель
Среднесписочная численность персонала, чел.
Количество принятых работников за год, чел.
Количество выбывших работников за год, из них:
по собственному желанию, чел.
за нарушения трудовой дисциплины, чел.
Количество работников, проработавших в сети более двух лет, чел.

Согласно данным таблицы, в ООО "Айболит" практически отсутствует текучесть кадров - 2,3% - самый высокий показатель 2007г. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением сети. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

· неконкурентоспособные ставки оплаты;

· несправедливая структура оплаты;

· нестабильные заработки;

· продолжительные или неудобные часы работы;

· плохие условия труда;

· деспотичное или неприятное руководство;

· проблемы с проездом до места работы;

· отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

· работа, в которой нет особой нужды;

· неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

· неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

· изменяющийся имидж организации;

· работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);

· прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

· оплата абонемента в спортивном зале;

· льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;

· бесплатное обучение;

· предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;

· организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. Кроме безупречного владения аптечным ассортиментом, фармацевту необходимо уметь дать консультацию по приему лекарств, хранению, предложить замену в случае отсутствия препарата. При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где фармацевты знакомятся с новыми препаратами, документацией, делятся опытом работы. Материал могут готовить сами сотрудники, представители фармацевтических организаций или практикующие врачи.

Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:

· разрешение конфликтных ситуаций;

· психология потребительского поведения;

· способы преодоления стресса;

· основы мерчендайзинга и многие другие.

Значимость работы в аптеке очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством. Но и непосредственно перед посетителями аптеки. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей, в том числе дети. Ошибка фармацевта может иметь летальный исход. Немаловажное значение имеет взаимодействие первостольника с посетителями, где каждый человек несет свое настроение, свои взгляды, вкусы, убеждения, разную манеру поведения и т.д. Постоянная концентрация внимания нужна при работе с деньгами. Уровень ответственности сотрудников очень высок и требует постоянного напряжения и самоотдачи. Постоянное напряжение сказывается на продуктивности работы и самочувствии людей.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри аптечной сети на звание лучшей аптеки, лучшего сотрудника, лучшее оформление витрины и т.д. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.

Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. Ежегодно обсуждаются и намечаются планы развития, определяется порядок, последовательность, сроки, исполнители и затраты на их выполнение. Информацию о политике и планах предприятия доводят до персонала заведующие структурных подразделений. Положительная оценка работы различных подразделений и отдельных сотрудников выражается благодарностью в форме морального или материального вознаграждения и способствует повышению мотивированности сотрудников.

На рисунке 4 представлена система стимулирования персонала аптечной сети.

Рисунок 4. Система стимулирования персонала в ООО "Айболит"

Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации (Приложение 1).

Таблица 6.

Результаты тестирования сотрудников сети аптек "Айболит"

Вопросы анкеты	Результаты опроса
возраст сотрудников
стаж работы в организации
размер заработной платы	устраивает 58%, не устраивает 14%, затруднились ответить 28%
перспективы профессионального и служебного роста	устраивает 38%, не устраивает 20%, не интересуются перспективами роста 42%
взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)	удовлетворяют 67%, затруднились ответить 8%
взаимоотношения с коллегами	удовлетворяют 77%, скорее удовлетворяют, чем нет 23%
важность и ответственность выполняемой работы	удовлетворяет 87%, скорее удовлетворяют, чем нет 12%, затруднились ответить 1%
возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей	считают уважаемой 95% , в этом почти уверены 5%
условия труда	удовлетворяют 52%, скорее удовлетворяют, чем нет 21%, затруднились ответить 27%
эффективность организации рабочего процесса	удовлетворяют 25%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 25%
процесс выполняемой работы	удовлетворяет 58%, скорее удовлетворяет, чем нет 29%, затруднились ответить 13%
режим работы	удовлетворяют 71%, скорее удовлетворяют, чем нет 17%, затруднились ответить 4%, скорее не удовлетворяют 8%
надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)	считают надежной 40%, скорее надежной, чем нет 35%, не смогли определиться 25%
соответствие работы вашим способностям	удовлетворяет 46%, скорее удовлетворяет, чем нет 33%, затруднились ответить 21%
возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте	удовлетворяет 38%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 4%
работа, как средство достижения успеха	удовлетворяет 33%, скорее удовлетворяют, чем нет 29%, затруднились ответить 21%, скорее не удовлетворяют 17%
Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам	ь Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; ь Повысить заработную плату; ь Улучшить условия труда (расширить помещения, нормализовать вентиляцию); ь Увеличить количество культурных мероприятий.

Исходя из полученных результатов видно, что руководящее звено в должной мере мотивирует своих сотрудников, сочетая цели организации с интересами работников. Это создает благоприятные условия для реализации потенциала работников и позволяет добиться высокой производительности труда.

Как показали результаты опроса, возраст сотрудников организации сильно варьируется. Большая разница в возрасте и различный стаж работы в организации свидетельствуют о том, что сеть постоянно развивается, открываются новые аптеки, приходят молодые специалисты. Разница в возрасте придает динамику работе коллектива, поскольку позволяет сочетать знания и опыт старших сотрудников с креативностью молодежи. Возрастная характеристика персонала организации наглядно представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Возрастная характеристика персонала ООО "Айболит"

Сплоченность коллектива повышается на совместных тренингах и семинарах, которые регулярно проводятся в организации.

Благоприятный психологический климат в коллективе и возможность обучения придает значимость выполняемой работе. Профессия фармацевта является очень ответственной и уважаемой, накладывая на человека высокие моральные обязательства. Она требует высокого профессионализма, терпения и желания помогать людям.

Показателен тот факт, что перспективами профессионального роста не интересуется 42% опрошенных, а 38% он полностью устраивает. Отсутствие интереса к перспективе роста, по всей видимости, можно объяснить тем, что частные аптеки хоть и являются коммерческими организациями и получают прибыль от своей деятельности, они напрямую соприкасаются со сферой здравоохранения. Клиентура аптеки специфична. Человек, приходя в аптеку, надеется излечиться от своего недуга. Образ фармацевта очень схож с образом врача, именно врача, а не продавца, консультанта или торгового представителя. Это накладывает на фармацевта высокие моральные обязательства. Самой значительной оценкой деятельности сотрудника является благодарность клиента. Помимо перечисленных факторов, основной частью сотрудников являются женщины, для которых дом и семья имеют приоритетное значение, нежели вопросы карьерного роста.

31/05/2017

Психолог и писатель Джон Равен отмечал, что «поведение человека определяется мотивацией гораздо больше, чем способностями, и основной задачей руководителей является сосредоточение своих усилий на оценке мотивации»

Правильная мотивация вдохновляет сотрудников на реализацию поставленных перед ними задач и получение желаемых результатов, так как позволяет удовлетворять их потребности, которые часто различаются и меняются в зависимости от времени или обстоятельств. Например, для провизора, который только пришел работать в аптеку, важной потребностью является получение новых знаний и навыков для выполнения функциональных обязанностей и обретения желаемого уровня профессионализма, в то время как более опытный сотрудник стремится к повышению по должности и получению дополнительного финансового вознаграждения.

Мотивация базируется на определении мотивов сотрудников, представляющих собой осознанные внутренние побуждения, которые они пытаются реализовать, работая в организации. Мотивы сотрудников определяются личностными ценностями и убеждениями, а также их представлениями о том, какое место они занимают в организации.

Как правило, выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю .

Внутренняя мотивация возникает в том случае, когда сотрудники воспринимают свою работу как интересную, значимую и способствующую их развитию. Важными элементами внутренней мотивации являются ответственность, независимость, самостоятельность, возможность плодотворно использовать собственные знания и навыки для дальнейшего профессионального роста. Герцберг описывал внутреннюю мотивацию как «мотивацию благодаря собственно работе».

Действие внутренних мотивационных факторов является эффективным и длительным, так как отражает внутреннюю сущность людей и их психологические установки.

В фармацевтической отрасли внутренняя мотивация также играет значительную роль в процессе достижения организационных целей. Например, для сотрудников аптек - это получение удовольствия от самой работы, личное осознание важности фармацевтической помощи клиенту, а также чувство гордости и удовлетворения за достигнутый результат (консультативная помощь посетителям аптеки, эффективное и быстрое обслуживание клиентов, грамотное использование принципов мерчандайзинга и пр.). К внутренней мотивации также относится ощущение удовлетворения за соответствие собственным представлениям об «идеальном провизоре». Для сотрудников производственных предприятий - это гордость и ощущение причастности к успешному созданию и промышленному выпуску нового эффективного и безопасного лекарственного препарата, а также удовольствие от самого содержания работы, собственных достижений и т.д.

Внешняя мотивация формируется извне и представляет собой как положительное подкрепление (заработная плата, признание, похвала и пр.), так и отрицательное - дисциплинарное взыскание, критика, удержание части заработной платы и т.д. Внешняя мотивация может подействовать на сотрудников довольно быстро и эффективно, но она не является долговременной в отличие от внутренней мотивации. Например, Эдвардс Деминг утверждал, что под чрезмерным воздействием внешней мотивации удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию хорошо пройти аттестацию или получить более высокое место в рейтинге.

Тем не менее в организации целесообразно использовать как внешнюю мотивацию, которая позволит привлечь сотрудников, удовлетворить их базовые потребности, так и формировать условия для проявления внутренней мотивации, оказывающей более длительное и эффективное воздействие.

На формирование мотивации сотрудников влияют различные факторы, среди которых:

• миссия и цели;
• наличие обратной связи;
• ключевые ценности организации;
• взаимоотношения с руководством и коллегами;
• баланс работы и жизни;
• организация рабочей среды.

Миссия и цель - формирование четкой и понятной стратегии развития организации - является мотивирующим фактором для сотрудников. Например, миссия аптеки, которая, как правило, заключается в предоставлении фармацевтических услуг высокого качества, а также обеспечении населения лекарственными препаратами и другими товарами аптечного ассортимента, способствует формированию целей высокого мотивационного уровня. К ним относятся: улучшение качества фармацевтической консультативной помощи, повышение уровня профессионализма провизоров, создание привлекательного для клиентов имиджа аптеки, достижение запланированных финансовых показателей и т.д. Правильно поставленные цели способствуют удовлетворению различных потребностей сотрудников, проявляющихся в том числе в самовыражении и развитии.

В процессе реализации целей важна обратная связь . Она позволяет сотрудникам оценить собственную деятельность и определить ее последствия. Например, для провизора с небольшим опытом работы обратная связь дает возможность прежде всего повысить свои профессиональные компетенции, определить приоритеты в работе, осознать организационные ценности, почувствовать себя более уверенным и мотивированным на достижение желаемого результата.

Задача управления - это создание среды, где каждый сможет получать удовольствие от своей работы

Эдвардс Деминг

Мотивационная характеристика целей описана в теории целей Лотема и Локка. Также ее применяют для обоснования таких процессов, как управление целями, или MBO (management be objectives), где основное внимание уделяется постановке целей и определению результатов деятельности. Несмотря на то что использование МВО может приводить к бюрократическим проволочкам и слишком много внимания уделяется различным количественным показателям, элементы этой системы используют при формировании оценочной базы для внешней мотивации сотрудников.

Ключевые ценности организации являются основой для создания благоприятной, мотивирующей к достижению результатов рабочей обстановки. Согласно результатам исследований, которые были проведены Джоном Парселлом и его коллегами из университета Bath, все успешные компании имеют четко сформированные, устойчивые, долговременные организационные ценности. Обнаружена взаимосвязь между положительным отношением сотрудников к организационным ценностям и политике компании, которая их придерживается, и уровнем их мотивации и удовлетворенности, а также результатами деятельности компании.

Наиболее распространенные ценности организации: развитие персонала, стремление к инновациям, ориентация на удовлетворенность потребностей клиентов, качество продукции и услуг, обязательства перед обществом и пр. Как правило, организационные ценности соответствуют миссии и видению развития компании, а также специфике ее деятельности. Например, для аптеки основными ценностями являются: качество предоставляемой фармацевтической помощи, профессиональное развитие сотрудников, формирование атмосферы доверия и взаимопомощи; для фармацевтического производственного предприятия - качество (безопасность, эффективность) выпускаемых товаров, инновационность, постоянное развитие сотрудников, создание команды профессионалов и пр.

ВВЕДЕНИЕ 3 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ 5 1.1 Мотивация как источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации 5 1.2 Стимулирование, как основа мотивации 7 1.3 Система материального и морального стимулирования сотрудников 8 2 ИЗУЧЕНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ В АПТЕКЕ «36,6»11 Г. МОСКВА 11 2.1 Изучение отношений фармацевтических работников к системе морального и материального стимулирования 11 2.2 Изучение и анализ организации труда в аптеке 13 2.3 Изучение и анализ удовлетворенности трудом в аптеке 15 2.4 Обоснование подходов к системе стимулирования результативного труда 17 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 22

Введение

В процессе зарождения и формирование менеджмента как науки всегда возникали проблемы мотивации, а также действенного и результативного стимулирования труда сотрудников. На современном этапе развития нашего общества все больше акцентируется внимание на мотивировании, которое предусматривает, прежде всего, использование действенных стимулов с целью достижения целей организации и удовлетворение потребностей ее сотрудников . А именно, обеспечение целевых действий, активного влияния, внешнего толчка к желательному развитию событий. Виды и формы стимулов зависят от квалификации трудовых ресурсов, сложности выполненных работ, упроченных трудовых отношений в коллективе, особенностей сферы, к которой относится предприятие. Несмотря на развитие различных мотивационных теорий, в системе менеджмента для отечественных предприятий основой стимулирования была и остается именно материальная мотивация труда, хотя зарубежные авторы признают значимость и нематериального стимулирования. Отметим, что, как показывает опыт стимулирования труда в различных культурах, построение грамотной системы мотивации сотрудников предприятия является важным залогом в повышении производительности труда, достижении запланированных результатов работы, устойчивого положения на рынке предприятия, развития организационной культуры. Ведь персонал является главным богатством компании. Таким образом, тема реферата – мотивация работников аптечных коллективов и методы стимулирования результативного труда является актуальной. Целью выполнения работы является разработка рекомендаций для совершенствования системы стимулирования и мотивации труда в аптеке «36,6» г. Москва. Объектом исследования в реферате являются методы управления персоналом малых предприятий. Предметом исследования определены методы стимулирования труда сотрудников аптеки. Исходя из поставленной цели выполнения реферата, были поставлены и последовательно решены взаимосвязанные задачи исследования, которые соответствуют содержанию данной работы: - привести теоретическое обобщение методов мотивации и стимулирования труда; - проанализировать основные содержательные и процессуальных теории мотивации, их сильные и слабые стороны, построить сравнительную таблица; - рассмотреть методы материального и нематериального стимулирования труда; - рассмотреть процесс функционирования аптеки; - провести анализ системы стимулирования труда в аптеке; - разработать рекомендации относительно совершенствования системы стимулирования труда на предприятии. Теоретической базой исследования являются труды отечественных и зарубежных исследователей таких как М. Армстронг , А.Я.Кибанов , Д.К.Захаров , Ш. Ричи, П. Мартин , С. Шапиро , П. Фосис , М. Эггерт , а также А. Маслоу, М. Вебера, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга, Л. Портера, Э. Лоулера, В. Врума, А. Адамса, раскрытые в учебниках и монографиях по мотивации персонала . Практическое значение полученных результатов заключается в непосредственной возможности использовании данных результатов в практике деятельности аптеки. Реферат состоит из введения, двух разделов, соответствующих задачам исследования, заключения, списка использованной литературы.

Заключение

По результатам проделанного исследования можно сделать ряд обобщающих выводов: теоретическое обобщение существующих моделей мотивации и их особенности применения в процессе управления малыми предприятиями показано, что настоящее время требует исследования именно системы мотивации как взаимодействия внешних и внутренних факторов, которые влияют на образование широкого спектра мотивов сотрудников; современная система мотивации труда в аптеке не может удерживаться в стандартных рамках материальной и нематериальной мотивации, она является значительно более широкой и более сложной. Теоретические основы системы мотивации труда персонала с течением времени претерпевают определенные изменения. Но все равно проблема мотивирования компетентного, продуктивно работающего персонала остается. За настоящими квалифицированными кадрами, которые могут привнести результат, идет «охота» между конкурентами, активно работаю HR – компании, а организации, которые не желают быть аутсайдерами на рынке, активно внедряют системы мотивации труда. В результате теоретического рассмотрения проблемы мотивации труда выделены процессуальные и содержательные теории мотивации, показана их роль в становлении предприятия, получения эффекта от труда персонала. Во втором разделе реферата рассмотрена аптека «36.6» г. Москва. Это малое предприятие, его численность составляет всего 12 человек, тем не менее, на данном предприятии существуют определенные проблемы в управлении персоналом. Так интервью с директором предприятия показали определенные сложности в процессе управления и выделили слабое звено коллектива – провизора, который регулярно нарушает трудовую дисциплину. Не лучшим оказалась ситуация и со вторым повизором, который не имеет никаких стимулов развиваться в профессиональном плане, хотя и показывает весьма высокие результаты относительно выполнения своих обязанностей. Проведенное интервью с данными лицами позволили определить причины такого поведения. Далее были разработаны рекомендации по построению системы мотивации для аптеки, которая позволит исправить данные проблемы.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб. : Питер, 2009. – 848 с. 2. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с. 3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Управление персоналом: теория и практика. Этика деловых отношений. – М.: Проспект, 2012. – 88 с. 4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 400 с. 5. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М. : ГроссМедиа, 2008. – 224 с. 6. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001 г., 45 с. 7. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе. М.: Гиппо, 2010 г. – 144с. 8. Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа. СПб.: Речь, 2009 г. – 160 с. 9. Руденко А.М. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с. 10. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с. 11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М. : Мастерство, 2007. – 224 с. 12. Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013 – 98 с. 13. Правовые аспекты мотивации работников в Российской Федерации. Статья. HR – журнал. Электронный ресурс. Режим доступа hr-portal.ru/article/ 14. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М.: Интерэксперт, 2012. – 270 с. 15. Как стать «своим» в компании. Первичная адаптация персонала: ориентация на организационную культуру. Н. Волкова, «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», N 6, июнь 2012 г. 16. Проектирование функционала должности как аспект нормирования труда персонала. С. Сидоркина, «Кадровик. Кадровое делопроизводство», N 10, октябрь 2012 г. 17. С новой структурой в новое будущее?. В. Гусаков, «Консультант», № 23, декабрь 2013. 18. Орлова Е.В. Мотивация персонала. Денежная и иная. – М.: Библиотечка «Российской Газеты», 2012. – 176 с. 19. Парабеллум А.В., Мрочковский Н.К. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с. 20. Пол Стребел, Энн-Валери Олссон. Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 208 с. ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Анкета отношения сотрудников аптеки к системе материального и нематериального стимулирования Система материального стимулирования Вопрос Ответ 1. Система оплаты труда в аптеке Вас в целом устраивает НЕТ ДА 2. Вам известна система материального поощрения, применяемая в аптеке НЕТ ДА 3. Хотя бы раз Вас материально стимулировали в соответствии с данной системой НЕТ ДА 4. Бывало, что руководство не стимулировало Вас материально, хотя должно было это сделать НЕТ ДА 5. Руководитель всегда знает о качественно выполненной работе, которая должна материально стимулироваться НЕТ ДА 6. Система материального стимулирования известна, но не прозрачна НЕТ ДА Система нематериального стимулирования Вопрос Ответ 1. Я знаю о существовании системы нематериального стимулирования в аптеке НЕТ ДА 2. Мне известна система нематериального стимулирования, применяемая в аптеке НЕТ ДА 3. Хотя бы раз Вас нематериально стимулировали в соответствии с данной системой НЕТ ДА 4. Бывало, что руководство не стимулировало Вас нематериально, хотя должно было это сделать НЕТ ДА 5. Руководитель всегда знает о качественно выполненной работе, которая должна нематериально стимулироваться НЕТ ДА 6. Система материального стимулирования известна, но не прозрачна НЕТ ДА

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство здравоохранения РФ

ГБОУ ВПО Волгоградский государственный медицинский университет

Кафедра управления и экономики фармации и медицинского и

фармацевтического товароведения

КУРСОВАЯ РАБОТА

по управлению и экономике фармации

« Мотивация сотрудников в аптечных организациях: методы и формы»

Выполнил: студентка V курса 503 группы

фармацевтического факультета

очной формы обучения

Антипова Маргарита Алексеевна

Проверил: преподаватель кафедры УЭФ и МФТ

Вышемирская Е.В.

Волгоград, 2015

Введение

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

1.2 Процесс мотивирования

2. Методы мотивирования персонала

2.1 Методы мотивирования

3. Особенности систем и методов мотивации в аптечных организациях

Заключение

Список используемой литературы

Введение

мотивирование персонал поощрение психологический

Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть понятие мотивации персонала, определить методы и формы мотивирования.

Задачи курсовой работы:

Изучить методы мотивирования персонала.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

1. Теоретиче ские основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

На сегодняшний день существует довольно большое число мотивационных тенденций, из которых в дальнейшем и складывается общее понятие мотивации. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, исходя из своей точки зрения, дают определение мотивации. Так, у Г.Г.Зайцева: « Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определённые потребности».

С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

1.2 Процесс мотивирования

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям, посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних”» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1) Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2) Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) Удовлетворение потребностей - данное понятие отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Большое внимание уделяется учету уровней мотивации.

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства.

Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов:

1- возникновение потребностей;

2 - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

3 - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

5 - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

6 - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов.

Рис.1. Схема мотивационного процесса.

2. Методы мотивирования персонала

2. 1 Методы мотивирования

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

Материальное поощрение;

Организационные методы;

Морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

Участие в делах организации (как правило, социальных);

Перспектива приобрести новые знания и навыки;

Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

Признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

Высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

Атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1.Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

2. Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

3. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят ли они:

Более интересной работы?

Более квалифицированного руководства?

Больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

Большего участия?

Большего признания?

Большей конкуренции?

Больше возможностей для развития?

4. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

5. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

6. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если не мотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

10. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:

Активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

Теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

Мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

Прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

11. Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

3. Особенности систем и методов мотивации в аптечных организациях

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1.признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2.применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3.использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4.устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5.предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации.

Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, которые уже добились успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации фармацевтических предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в России является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности фарм.предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России до недавнего времени полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как соревнование. И соревнование по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фармацевтических фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного фармацевтического предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель.

Заключение

Исследовав в курсовой работе тему методов мотивации можно сделать следующие выводы:

1. Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

2. Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

3. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать организация.

4. Проблема мотивации остается самой актуальной и самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

Список используемой литературы

1. Гаврилова А.Н. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Ф. Сысоева, А.Г. Баранов, Г.Г. Чигарев, Л.И. Григорьева, О.В. Долгова, 5-е издание М-КНОРУС 2010 - 432 с.

2. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. - 512с.

3. Шеламова Г.М Культура делового общения при трудоустройстве - 2010

4. Королев В.И.- Менеджмент: Учебник - М.: Экономистъ, 2008. - 432 с

5. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2007г

6. Егоршин, А.П. Организация труда персонала. Учебник / А.П. Егоршин, А.К.Зайцев. - М: ИНФРА-М, 2008. - 320 с.

7. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Орловой. М.: Инфра-М, 2009, - 238 с. - (Высшее образование).

8. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 2007.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.,2005.

10. Коротков Э.М.: “Концепция менеджмента”, М, 2006

11. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, №13, 2008.

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2008. С. 206.

13. Виханский О.С., Наумов A.H.: “Менеджмент”, М. , 2006

14. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 219 с

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Типы мотивации - воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Недостатки и диагностика системы мотивации, основные инструменты и методы ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 29.06.2016


Понятие мотивации, мотивационного процесса, потребности и стимулирования. Теории содержания и процесса мотивации. Анализ процессов воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

контрольная работа , добавлен 25.03.2014


Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.

контрольная работа , добавлен 23.03.2013


Проявление эмоционального интеллекта на предприятии. Мотивация сотрудников как одна из главных инструментов управления в современных организациях. Процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей компании. Методы, классификации мотивации.

реферат , добавлен 20.01.2015


Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008


Методы мотивирования персонала в современных организациях в США. Факторы, влияющие на высоту планки достижений, задаваемой себе работником. Порядок повышения организационной культуры на предприятии, производительности и качества выполняемых работ

контрольная работа , добавлен 21.07.2009


Мотивирование как социально-психологический метод руководства. Эффективность использования различных стимулов для мотивирования персонала. Стадии мотивационного процесса. Факторы, которые формируют поведение или поступки людей. О поощрениях и наказаниях.

презентация , добавлен 21.10.2013


Методы мотивирования персонала: сущность и общая характеристика. Особенности управления персоналом на производстве. Анализ системы трудового мотивирования и стимулирования труда в компании "Wartsila BLRT Estonia OU", направления ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 16.10.2011


Мотивация как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Анализ состояния и пути улучшения системы мотивации в ООО "Люкс". Формула ценности сотрудника.

презентация , добавлен 25.06.2012


Понятие "мотивация персонала" и его сущность. Модели эффективного побуждения человека к труду. Организационно-правовая характеристика МБОУ ДОД "Светлинская детская музыкальная школа". Материальное и моральное стимулирование работников организации.

Анализ деятельности и системы мотивации труда персонала ООО "Аптека Скорая Помощь". Материальное стимулирование и принципы работы с сотрудниками, формирование мотивационного механизма. Экономическое обоснование принятия программы мотивации персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский Томский политехнический университет"

Институт социально-гуманитарных технологий

Кафедра: Менеджмента

Специальность: 080507 Менеджмент организации

Выпускная квалификационная работа

на соискание квалификации "Менеджер"

Разработка системы мотивации персонала (на примере ООО "Аптека Скорая Помощь")

Студентка группы З-3391 Смирнова Н.С.

Научный руководитель

профессор, д. ф. н Иванкина Л.И.

Студенту Смирновой Наталии Саломоновне

1 . Тема выпускной квалификационной работы Разработка системы мотивации персонала (на примере ООО "Аптека Скорая Помощь") утверждена приказом ректора от 03.05.2015 г. №2133/с

2 . Срок сдачи студентом законченной выпускной работы 29.05.2015 г.

3 . Исходные данные к выпускной квалификационной работе Материалы преддипломной практики, справочная методическая, научная литература, Интернет.

4 . Содержание работы (перечень подлежащих разработке вопросов ) Теоретические основы мотивации персонала фармацевтических организаций.

Анализ деятельности аптечного предприятия.

Анализ существующей системы мотивации ООО "Аптека Скорая Помощь".

Анализ трудовых ресурсов и эффективность их использования. материальное стимулирование персонала ООО "Аптека Скорая Помощь".

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации ООО "Аптека Скорая Помощь".

Экономическое обоснование принятия программы мотивации персонала.

Предлагаемые мероприятия усовершенствования системы мотивации персонала ООО "Аптека Скорая Помощь".

Анализ результатов исследования особенностей формирования мотивационного механизма персонала аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь".

5. Перечень графического материала (с точным указанием обязательного иллюстрационного материала)

Рисунок 2. Графическое отображение задач системы мотивации.

Рисунок 3. Место и роль факторов стимулирования труда.

6. Дата выдачи задания на выполнение выпускной квалификационной работы 16.01.2015 г.

Содержание

• Задание на выполнение выпускной квалификационной работы
• Реферат
• Введение
• 1. 3 Системный подход к мотивации персонала
• 2. Анализ деятельности и существующей системы мотивации труда персонала ООО "Аптека Скорая Помощь"
• 2.1 Характеристика предприятия ООО "Аптека Скорая Помощь"
• 2.2 Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования
• 2.3 Материальное стимулирование и принципы работы с сотрудниками аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь"
• 3. Разработка рекомендаций и совершенствование системы мотивации персонала аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь"
• 3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь"
• 3.2 Экономическое обоснование принятия программы мотивации персонала
• 3.3 Анализ результатов исследования особенностей формирования мотивационного механизма персонала аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь"
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Реферат

В настоящее время аптечные сети являются одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики и одним из самых перспективных направлений в бизнесе, но в то же время они сильно подвержены риску под влиянием различных факторов. Что было продемонстрировано в конце 2014 года, когда Российская экономика подверглась очередному кризису.

Практически каждый руководитель аптеки сталкивается с вопросами мотивации своих работников. К сожалению единых схем мотивации, эффективно влияющих на сотрудников, не существует.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала аптеки.

Исследованы теоретические аспекты мотивационной теории типы мотивации персонала. Проведены анализы деятельности и существующей системы мотивации персонала организации ООО "Аптека Скорая Помощь". Выявлены проблемы и разработаны и обоснованны мероприятия по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации персонала аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь".

Выпускная квалификационная работа выполнена на 102 страницах, содержит 3 рисунка, 15 таблиц, 2 приложения. Библиографический список включает 45 источников.

система мотивация персонал труд

Введение

Тема выпускной квалификационной работы важна и актуальна. В условиях экономического кризиса у предприятия возникают не только финансовые проблемы, но и проблемы связанные с потерей квалифицированных специалистов, без которых невозможно вести бизнес успешно. Успех предприятия зависит от многих факторов. Одним из основных является штат сотрудников. Грамотный дееспособный и организованный персонал - залог успеха компании, эффективное вложение капитала.

В современных условиях важно не только подобрать штат персонала в соответствии с требованиями к его квалификации, но и правильно организовать его труд, максимально использовать профессиональный потенциал сотрудников и направить его на достижение целей организации. Высокая заинтересованность персонала - это составляющая условия успеха любого предприятия. Для достижения высоких конечных результатов, на которые нацелена любая компания, необходима заинтересованность всего персонала в достижении поставленных задач.

Потерять специалиста можно не только в прямом смысле этого слова, но и в переносном, когда снижается его трудоспособность, оптимизм, инициативность. В этой связи экономические целесообразно уделять особое внимание сотрудникам, их мотивации, проявлению заботы о них.

Одна из главных задач для предприятия - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Важнейшим фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Уникальность мотивации состоит в том, что она является одновременно и объектом, и методом управления персоналом.

Мотивация труда - это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей и получения прибыли организации и к более продуктивному выполнению работы. Ни одна современная компания не сможет добиться успеха, если ее работники не будут настроены на работу с высокой степенью отдачи, без стремления внести свою лепту в достижение конечного результата. Преимущество над конкурентами будет иметь та организация, которая вкладывает достаточно средств в мотивацию персонала.

Одна из особенностей фармацевтического рынка - его "интеллигентность". Для работы с лекарственными средствами требуется специальное образование, знание продаваемого продукта, наработанные контакты с медицинскими учреждениями. Построить эффективную систему мотивации сотрудников аптечной сети - это важная задача руководителя аптеки ведь от этого зависит успех организации, и удовлетворенность клиентов и посетителей аптеки.

Целью дипломной работы является разработка системы трудовой мотивации персонала аптеки и рекомендаций по ее практической реализации. Достижение указанной цели включает решение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы мотивации персонала.

2. Рассмотреть существующие способы мотивации персонала аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь".

3. Разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации для сотрудников аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь".

Предмет исследования - совершенствование системы мотивации персонала ООО "Аптека Скорая Помощь".

Объект исследования - ООО "Аптека Скорая Помощь".

При написании работы были использованы учебные и научные издания по менеджменту и управлению персоналом, монографии, законодательные акты, материалы периодических изданий.

Исходной базой анализа системы мотивации труда в аптеке ООО "Аптека Скорая Помощь" послужила документация аптеки, должностные инструкции, приказы и распоряжения руководства. Для анализа экономических показателей деятельности аптеки была использована отчетность ООО "Аптека Скорая Помощь" за 2010-2014 годы.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе рассмотрены теоретические и методические основы разработки системы мотивации персонала. Во второй главе проведен анализ действующей системы мотивации персонала аптеки ООО "Аптека Скорая Помощь". В третьей главе обоснованы разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Аптека Скорая Помощь".

1. Сущность мотивации персонала

1.1 Теоретические основы мотивации персонала

Мотивация людей к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Эти силы расположены как внутри, так и вне человека, и заставляют его совершать те или иные поступки. Влияние мoтивации на пoведение челoвека зависит от множества факторов. Для более точного определения пoнятия мотивации необходимо остaновиться на таких понятиях как потребности, стимул, мотив.

Потребности - это то, что возникает внутри человека и активно побуждает к действиям. Потребности могут быть общие для разных людей, могут иметь индивидуальные проявления у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться удовлетворить их. Потребности могут возникать как неосознанно, так и осознанно.

Выступать в качестве стимулов могут обещания, поощрения, действия других людей, предоставляемые возможности и многое другое, что может даваться человеку в обмен за его действия. Процесс использования разнообразных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

Мотив - это то, что побуждает человека к определенным действиям. Мотивация оказывает влияние на такие характеристики деятельности человека, как:

Усилие;

Старание;

Добросовестность;

Настойчивость;

Направленность.

Выполняя ту же самую работу, человек может затрачивать различные усилия: он может работать в полную силу, а может работать в пол силы; может браться за сложную и тяжелую работу, а может стремиться к легкой работе. Зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному выполнять свои обязанности в организации. Одному может быть безразлично качество своей работы, другой стремится работать с полной отдачей, выполнять свои обязанность наилучшим образом, повышать квалификацию и взаимодействовать с организационным окружением.

Добросовестность является важнейшим условием для успешного выполнения работы. Сотрудник может обладать хорошей квалификацией и знаниями, но при этом относится к своим обязанностям спустя рукава.

Четвертая характеристика деятельности человека, на которую влияет мотивация - настойчивость развивать и продолжать начатое дело. Это очень важная характеристика, поскольку есть люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу.

Для успешного управления нужно знать направленность действий человека и уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать его на определенные действия.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, которые рассматривают факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере анализ этих теорий основан на потребностях и их влиянии на мотивацию. В данных теориях мы видим ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. В современных исследованиях выделяются содержательные теории мотивации: теория двух факторов Ф. Герцберга, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда и др.; и процессуальные теории мотивации - теория подкрепления Б. Скиннера, теория ожидания К. Левина, теория справедливости Портера-Лоулера и др.

Содержательные теории мотивации объединяет приоритет потребности как основной силы, побуждающей к действию. Качество выполняемой работы также зависит от потребности.

А. Маслоу (1908-1970 гг.) одним из первых квалифицировал потребности человека по степени влияния на мотивацию исполнителей, разделив их на первичные и вторичные. Первичные потребности вытекают из физиологии человека, который стремится существовать, есть, пить, обеспечивать себя и своих близких. Вторичные потребности связаны со стремлением человека к самовыражению, определенному социальному положению, уважению коллег. По мнению Маслоу, первичные потребности относятся к низшему уровню и удовлетворяются в первую очередь, и до тех пор пока они не будут удовлетворены, вторичные потребности не оказывают должного мотивирующего воздействия. Движение может быть направлено не только от первичных потребностей ко вторичным, но и, наоборот, если первичные потребности удовлетворены не полностью.

Однако Маслоу не учитывал индивидуальность работников. Например, одни люди всеми силами стремятся к самовыражению и власти, тогда как другие к этому равнодушны. Так же важное значение имеет жизненный опыт, для тех, кто длительное время был без работы, стабильность остается самым важным.

Теория Мак-Клелланда схожа с теорией Маслоу и в каком-то смысле является ее продолжением. Мак-Клелланд считал, что наиболее важными для человека есть вторичные потребности - успех, власть, причастность.

Теория Герцберга схожа со взглядами Мак-Клелланда и Маслоу, но в отличии от них, Герцберг делит факторы по степени их влияния на мотивацию на две группы. В первую группу входят факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не направленные на достижение высоких результатов в труде. Такие факторы получили название гигиенические. Это необычное название подчеркивает роль этих факторов как необходимой базы для другой группы более высокого порядка, которые бы способствовали достижению высоких результатов труда. Факторы второй группы названы мотивационными. Гигиенические факторы тесно связаны с окружающей средой, в которой трудятся сотрудники, а мотивационные затрагивают содержание работы и самую ее сущность. По мнению Герцберга, отсутствие гигиенических факторов может привести к развитию неудовлетворенности работой, а их присутствие повышает эффективность труда.

Критика содержательных теорий указывает на необходимость восприятия мотивации как вероятного процесса. В пользу этого довода свидетельствует практика управления, где большинство решений носит вероятностный характер, что определено течением жизни как непрерывной цепи взаимосвязанных событий с определенной вероятностью .

Процессуальные теории показывают, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных целей и, в зависимости от создавшихся условий, выбирает определенный тип поведения. Основными процессуальными теориями мотивации являются: теория справедливости и теория ожиданий.

Суть теории справедливости заключается во взаимосвязи результата и вознаграждения. Если человек считает, что за одну и ту же работу он получает меньшее вознаграждение, то происходит ослабление мотивации, а в коллективе возникает психологическое напряжение. Руководитель обязан снять это напряжение. Исследователи считают, что справедливое распределение денежного вознаграждения является одним из самых важных факторов.

Теория ожиданий основывается на том, что работник при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. В теории ожиданий выделяют три важных взаимосвязанных явления: затраты труда, результаты плюс вознаграждение и валентность (ожидаемая ценность вознаграждения). Если человек считает, что ожидаемый результат несоизмерим с затрачиваемыми на его достижения усилиями, то и в выполнение работы он будет вкладывать меньше сил.

Для того чтобы люди находили счастье в своей работе, необходимы три условия: работа должна быть им по силам, она не должна быть изнуряющей, ей обязательно должен сопутствовать успех. Трудно определить побуждения, с помощью которых, максимум усилий отдавалось бы работе. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель может значительно увеличить свои возможности, в привлечении образованного работника, направленного на достижение целей организации .

Материальное стимулирование труда является одним из самых действенных методов мотивации работников. К материальной мотивации относят:

заработную плату;

премии;

участие в капитале;

участие в распределении прибыли.

Как правило, люди совершают действия под воздействием мотивов, мотивы непостоянны, на их сущность влияют особенности личности и внешняя среда. Человек может воздействовать на мотивы, усиливая или приглушая их действие.

Процесс мотивации делится на четыре основных этапа:

возникновение потребности;

разработка стратегии и поиск возможностей удовлетворения потребностей;

определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

удовлетворение потребности и получение материального или морального вознаграждения.

Потребности - это то, в чем человек нуждается для поддержания жизнедеятельности и развития организма. Потребности делят на биологические и социальные. Биологические - это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и другие, необходимые для нормальной жизнедеятельности организма. Социальные потребности - это потребность принадлежать к национальности, роду, социальной группе, быть признанным, строить свою карьеру. Потребности имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Мотивация - это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенного результата .

Человек совершает действия под воздействием различных мотивов, он может воздействовать на мотивы, усиливая или приглушая их действие.

Схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность, а также взаимосвязь потребностей, мотивов, поведения и целей представлена на рис.1 .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Схема протекания мотивационного процесса.

В основе современных подходов к мотивации лежат представления, рассматриваемые психологической наукой, исследующей причины и механизмы поведения человека. С этой позиции мотивация выглядит как движущая сила человеческого поведения, в основе которой лежит взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общий процесс мотивации можно представить, если определить используемые для его поведения понятия: потребности, мотивы и цели.

Потребности - это то, в чем человек испытывает нужду. Потребности являются причиной целенаправленных действий человека. Мотивы - это побуждения человека к действиям, направленные на достижение результата. Цели - состояние или объект, к обладанию которым стремится человек.

Реальный мотивационный процесс может быть значительно более сложным, чем тот который представлен на схеме. Мотивы, движущие человеком, очень сложны, формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов и подвержены частым переменам. Поэтому прогнозирование поведения штата сотрудников на различные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления работает через систему стимулов. Грамотное изучение коллектива может помочь руководителю создать такую мотивационную структуру, которая позволит осуществить воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время создание эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

За много лет до того, как слово мотивация вошло в наш лексикон, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Одним из первых приемов был метод "кнута и пряника". В Библии и античных мифах множество различных историй, в которых короли держат перед глазами предполагаемого героя награду или заносят меч над его головой. Это явление было обычным в странах Запада в конце ХIХ в.

Жизнь трудящихся почти не улучшилась, когда в 1910 г. возникла "школа научного управления". Только когда Ф. Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу "кнута и пряника" более эффективной, определив понятие "дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу, жизнь обычных средних людей начала улучшатся. И тогда управляющие начали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться лучше.

В современном обществе мотивация в первую очередь основывается на психологических знаниях. Современные компании и организации имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им существовать и увеличивать объемы производства. Развитие и движение экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать удовлетворение от работы.

Представления большинства менеджеров сводились и сводятся до сих пор к тому, что если дела идут недостаточно хорошо или если хочется, чтобы они пошли лучше, то надо мотивировать работников. Функция мотивирования является одной из самых сложных функций управления.

В практической жизни задача руководителя любого ранга в конечном счете заключается не в том, чтобы знать, почему сотрудник себя ведет определенным образом, а в том, чтобы обеспечить высокую производительность его труда. Под мотивацией руководитель понимает создание, поддержание и повышение готовности подчиненного к поведению, желательному для менеджера. При этом, с точки зрения менеджеров, высокая производительность труда и высокая мотивация как предпосылка этой производительности должны быть непрерывными (лат. "ad infinitum"). Более того, они видят свою задачу в том, чтобы их постоянно повышать. В такой редакции Р. Шпренгер называет это мотивированием.

Главная задача менеджера по персоналу - максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы ни были решения руководства, эффект от них будет только тогда, когда они удачно воплощены в дела работниками компании. Это может произойти при условии, что сотрудники заинтересованы в результатах своего труда.

1.2 Типы мотивации работников

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности человека на удовлетворение определенных потребностей. Мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель - это желаемый продукт деятельности. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Мотив - это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Чтобы использовать ресурсы организации эффективно, необходимо искать для выполнения каждого задания такого работника, чья мотивация соответствовала бы особенностям этого задания. Существует несколько мотивационных типов, которые можно условно разделить по преобладающему виду мотивации на действия "от" - избегательная мотивация, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий деятельности; и действия "к" - мотивация достижений. Человек ведет себя так, чтобы достичь определенных целей, к которым он стремится.

Под мотивацией труда понимается стремление работникаудовлетворить потребности в процессе трудовой деятельности. Это предполагает наличие потребности, которую человек хочет удовлетворить; блага, способного ее удовлетворить; трудового действия, необходимого для получения блага, и цены, включающей издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Люди стараются выбирать наиболее короткий путь к желаемому результату, сознательно оценивая возможные варианты поведения и определяя для себя предел допустимой интенсивности своего труда. Стимулом трудовой активности будет выступать благо, которое можно с ее помощью получить, а мотивом труда - побуждение человека к этому.

Мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Так, одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия: он может работать в полную силу, а может работать вполсилы; может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу и пр. Все это отражает то, какие усилия человек готов затратить, что зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Типы мотивации работников делят на три основных вида:

1. Работники, ориентированные на общественную значимость и содержательность труда.

2. Работники, для которых главное оплата труда и другие материальные ценности.

3. Работники, значимость ценностей у которых сбалансирована.

Из этого можно сделать вывод, что создание рабочих мест с более сложными задачами имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, совершенно не действует на других.

Существует и другая квалификация типов мотивации работников, разработанная В.И. Герчиковым .

1. "Профессионал". Сотрудники этого типа считают важнейшим условием деятельности реализацию своих знаний, возможностей и профессиональных способностей.

К этой группе относятся люди, занимающиеся творческой работой. Это ученые, программисты, музыканты, художники. Хотя и среди этих категорий встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на признание окружающих и успех. Но большинство людей этих профессий творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений.

2. "Инструменталист". Мотивация этих людей ориентирована на голый заработок, незамедлительно и наличными. К профессиям такого мотивационного типа относят: грузчиков, водителей такси и др.

3. "Хозяин". Этот тип мотивации основан на приумножении капитала, богатства, собственности. Это класс людей в основном предпринимателей, которые идут на риск ради того, чтобы увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем предоставления новых рабочих мест, создания новых продуктов. Потребности таких людей не ограничены.

4. "Патриот". Его мотивация основана на высоких идейных и человеческих ценностях. Этих людей преследует цель принести людям добро и гуманизм. В советское время в любой сфере деятельности было много таких представителей. В наше время их значительно меньше, это преподаватели вузов, учителя школ, врачи, военные, руководители детских кружков. Работники этого типа трудятся на благо людей и при этом получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

5. "Люмпен". Этот тип работников предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности. Он не любит индивидуальных форм труда и ответственности. К таким людям, как правило, относятся неудачники, которым по каким либо причинам не удалось занять подобающее место в обществе.

Поскольку стремление к удовлетворению вызывают у человека потребности, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволяли людям удовлетворять свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Знания основных мотивов поведения работника поможет избежать возможный конфликт в коллективе и потерю хорошего специалиста.

Следует помнить, что тип мотивации работника не постоянен и со временем может измениться.

Основной вывод из теории мотивации Герчикова - нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации.

Выделим квалификацию форм стимулирования.

1. Денежные - заработная плата, все виды надбавок и премий.

2. Негативные - наказания, угроза потери работы.

3. Натуральные - предоставление автомобиля, покупка жилья и др.

4. Организационные - организация работы, условия работы.

5. Моральные - моральные формы вознаграждения, награды грамоты, почетные знаки, доска почета.

6. Патернализм (забота о работниках) - создание условий для отдыха, дополнительное медицинское и социальное страхование.

7. Участие в управлении и привлечение к совладению.

На человека, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в виде стимулов. Получив этот стимул, человек начинает реагировать на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Реакция может быть:

положительной;

нейтральной;

отрицательной.

Таблица 1. Стимулирование работников с различными типами мотивации

Видыстимуляции	Тип мотивации.
	Инструменталист	Профессионал
Негативные	Денежные	Запрещены	Возможны	Запрещены
Денежные		Возможны	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Денежные	Применимы	Применимы	Денежные
Моральные	Запрещены	Применимы		Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещены	Запрещены	Возможен	Запрещен
Организационные	Нейтральные		Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие вуправлении	Нейтральные	Возможны	Применимы		Запрещены

Примечание к таблице.

"базовая" - форма стимулирования ориентированная на человека с данным типом мотивации.

"применима" - данную форму стимулирования можно использовать.

"запрещена" - применение данной формы стимулирования может привести к противоположному эффекту.

"нейтральная" - данная форма мотивирования не окажет на человека никакого воздействия, он будет действовать как прежде.

Для различных мотивационных типов наиболее эффективны (с большей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (см. табл. 2).

Таблица 2. Оплата труда персонала с различными типами мотивации.

Типмотивации	Предпочтительная форма оплаты
Инструменталист	Оплата сдельная,зависит от достигнутых результатах.
Профессионал	Повременная (тариф, оклад).
	Оплата основанная на учете трудового вклада работника вобщие результаты работы организации.
	Повременная или сдельная оплата по результатам работыбригады, группы.
	Зарплата повременная, зависящая от затрат труда, плюспремии по общим результатам всей компании.

Правила эффективной стратегии кадровой работы с представителями мотивационных типов.

1. Инструментальный тип:

платите зарплату вовремя;

оплачивайте труд в соответствии с его объемом и качеством;

поощрения в основном денежные;

моральные стимулы можно использовать только в сопровождении

с материальными;

для поощрения могут быть использованы практичные подарки

(компьютер, телевизор и др.) Можно предварительно выяснить, что такому сотруднику нужно в хозяйстве.

2. Профессиональный тип:

поручите ему интересную, достойную, достаточно сложную и ответственную работу;

дайте свободу его действиям, он не терпит контроля своей деятельности;

поощряйте возможностью повышать свой профессиональный уровень;

создайте достойные условия для работы (удобный режим работы, хорошая техника);

организуйте официальное признание как лучшего специалиста в своей области.

3. Патриотический тип:

не ограничивайтесь материальными поощрениями;

дайте ему понять, что успех организации стал возможен благодаря его самоотверженной работе;

как можно чаще используйте моральные поощрения (грамоты, награды, памятные подарки);

напоминайте ему о том, что он незаменимый работник;

привлекайте его к общественной деятельности.

4. Хозяйственный тип:

дайте ему возможность самостоятельно принимать решения;

предоставьте самостоятельный объект работы;

оценивайте работу по конечному результату;

привлекайте к коллективному принятию решений;

не вмешивайтесь в рабочий процесс.

5. Люмпен (обывательский тип):

доверьте ему участок работы, требующий аккуратности, четкости и методичности действий;

не загружайте большим объемом работы, не допускайте авралов;

четко регламентируйте работу;

позвольте самостоятельно в разумных пределах определять режим работы;

поощряйте материально и заслуженно хвалите (желательно при других членах коллектива).

На практике можно выделить еще один не существующий в квалификациях мотивационный тип. Он получил название - "нелояльный". Есть небольшой процент людей, которые не умеют работать, у них не сформирован навык целенаправленного труда. Все их интересы лежат в области досуга и развлечений. Работа не приносит им удовлетворения. Такие люди работают только по необходимости. Работник такого типа хочет заниматься только тем, что ему нравиться, но при этом требует достойной оплаты. Самое главное для него - это материальное благо и деньги. Как правило, интересы организации его не интересуют. Некоторая часть таких работников, даже претендует на руководящие должности. Заняв желаемую должность, они распределяют свои обязанности между подчиненными. Для организации лучше предотвратить появление представителя нелояльного типа, потому что избавиться от него будет не легко.

Типы мотивации у каждого работника образуют мотивационный профиль. В этом профиле, смежные типы в зависимости от жизненных обстоятельств могут меняться местами. Если руководитель научится правильно определять мотивационные типы работников, у организации появиться возможность: подбирать, оценивать и расставлять персонал так, чтобы это повысило эффективность работы предприятия.

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Основной задачей системы мотивации должно стать превращение "треугольника" перевернутой "пирамиды Маслоу" в прямоугольник, т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (рис. 2 и рис. 3).

Рисунок 2. Графическое отображение задач системы мотивации

Рисунок 3. Место и роль факторов стимулирования труда

При такой трансформации "пирамиды Маслоу" мы получаем диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Схема дает нам принципиально иное понимание задач систем мотивации персонала: организация должна предусматривать параллельную мотивацию по всему спектру мотивирующих факторов - от низших до высших.

Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно "привязать" вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

Работникам кадровых служб следует помнить, что мотивация относится к сфере человеческих ценностей, а именно они движут людьми.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационная структура различных групп персонала имеет значительные различия, поэтому анализ мотивации российских работников, без учета должностной позиции в организации становится бессмысленным. Любой анализ факторов формирования мотивации можно производить только внутри отдельных категорий персонала.

2. Потребности персонала, с ростом их квалификации развиваются в зависимости от инструментального отношения к труду через рост интереса ко всем содержательным аспектам труда, коллективистским ориентациям и далее к ответственности за результаты своего труда. Группа потребностей связанная с самостоятельностью и трудовой активностью развита крайне низко.

3. Инструментальная ориентация работников, слабо зависит от размера заработной платы. Основными факторами инструментального типа является положение в обществе, а так же регулярность выплаты зарплаты. На рабочих местах, где человек не имеет возможности проявить ответственность и самостоятельность ориентация на заработок обостряется.

4. В качестве основных факторов формирования мотивационной структуры российских работников выступает функциональное содержание труда и степень его ответственности.

5. Патриотическая и хозяйская мотивации слабо зависят от социального окружения и являются в какой-то степени личностными факторами. Это особенно важно т.к. эти типы мотивации являются ключевыми при формировании эффективной модели трудового поведения руководителя в организации.

Несмотря на простоту и яркость, типологическую модель Герчикова использует малое количество компаний. Возможно, потому, что фирмы не готовы прикладывать сверх усилия, чтобы делить сотрудников на разные группы и для каждой из них разрабатывать свои мотивационные схемы. Руководство организации может разработать стратегии и планы, создать эффективные системы обработки и передачи информации, найти оптимальные структуры, использовать самые лучшие технологии и установить в организации самое лучшее оборудование. Но все это будет сведено, на нет, если коллектив организации не будет работать должным образом, если он не будет справляться со своими обязанностями, стремиться своим трудом, способствовать достижению организацией своих целей. Одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации, является готовность человека качественно выполнять свою работу. И здесь приходит на помощь системность подхода к мотивации деятельности, которая является инструментом повышения эффективности работы организации в целом.

1.3 Системный подход к мотивации персонала

Управление персоналом включает в себя многие составляющие: социально-психологические аспекты управления, взаимоотношения в коллективе и др. Ключевое место занимает нахождение способов повышения производительности путем роста творческой инициативы, стимулирование и мотивация работников.

Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу и лояльность сотрудников.

Создать эффективную систему мотивации просто: необходимо дать сотрудникам возможность достигать собственных целей, работая на цели компании, и позаботиться при этом о том, чтобы цели сотрудников и цели компании были совместимы и близки.

Оптимизация системы мотивации :

· связь результативности работы сотрудников с оплатой и нематериальным стимулированием, усилий с результатом;

· прозрачность системы вознаграждения;

· сбалансированный бюджет на материальное и материальное стимулирование;

· улучшение психологического климата.

Основные этапы изменения системы мотивации предприятия :

1. оценка мотивированности и мотивационных установок сотрудников;

2. оценка эффективности существующих инструментов материальной и нематериальной мотивации;

3. оценка соответствия существующей системы мотивации целям компании;

4. оценка эффективности стилей руководства.

Разработка системы мотивации включает следующие виды работ

· разработка системы материальной мотивации , обеспечивающей достижение целей компании, система окладов, система переменных выплат (премии, бонусные схемы), привязанных к KPI;

· разработка системы нематериальных поощрений: политика продвижения и развития сотрудников,стили управления, способы принятия решений и постановки задач, условия труда, делегирование и пр.;

· рекомендации по оптимизации бюджета на нематериальное стимулирование;

· формирование желаемых для компании системы ценностей ;

· разработка и использование смежных систем управления персоналом :

· система оценки и аттестации;

· система текущего контроля;

· . система постановки целей и задач

В процессе мотивации выделяют четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности.

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей.

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий.

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Можно выделить следующие основные этапы разработки системы мотивации:

1. Разработка концепции:

· отбор показателей, входящих в сбалансированную систему показателей, для включения в систему мотивации;

· формулировка базовых принципов мотивации;

· выбор схемы (соотношение постоянной и переменной частей, видов бонусов, вариантов нематериальных поощрений).

2. Разработка системы мотивации для отдельных бизнес-единиц компании и сотрудников:

· разработка документа "Положение о системе мотивации" в соответствии с выбранной концепцией;

· разработка регламентов;

· создание форм контроля;

· описание механизма внесения изменений в систему мотивации.

3. Разработка плана постепенного внедрения и методов контроля за исполнением плана.

Внедрение системы мотивации - это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда, а начало непрерывного процесса. Поэтому необходимо сформулировать основные вопросы, на которые надо ответить при проведении мониторинга внедряемой системы мотивации:

· время внедрения;

· работает ли оценка результатов, а не действий;

· разумным ли является количество показателей, учитываемых в процессе начисления бонусов;

· каково соотношение индивидуальных и групповых поощрений;

· обладает ли система мотивации гибкостью по отношению к происходящим изменениям.

Основные этапы создания системы мотивации :

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Средства воздействия на мотивацию неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), направленностью вектора воздействия на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников, гуманизацией внутренней среды организации. Аксиома мотивационного менеджмента гласит о том, что опосредованное воздействие на человека обладает большей мощностью, чем прямое. Например, руководитель, который приветствует каждого сотрудника и может с ним поговорить о его семье, увлечениях, проблемах и т.п., окажет на сотрудника большее влияние, чем если бы руководитель, не замечая сотрудника в обычных ситуациях, вызвал его к себе в кабинет и поставил задачу для исполнения.

Во многом низкая мотивация персонала может быть обусловлена организацией труда:

· слабой связью результатов труда и поощрения;

· отсутствием условий для самореализации сотрудников;

· низким уровнем исполнительской дисциплины;

· низкой эффективностью воздействия руководителя;

· личностными особенностями.

· Доступность. Условия стимулирования должны быть понятными и доступными для всех сотрудников.

· Ощутимость. При определении нижнего порога действенности стимула необходимо учитывать интересы конкретных людей (так, для одного может быть ощутимым стимул в десять рублей, а для другого и ста рублей будет мало).

· Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, скажется отрицательно на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы его. Данное обстоятельство необходимо учитывать на практике, ибо не рекомендуется снижать уровень материального стимулирования.

· Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Необходимостью соблюдения этого принципа, в частности, обусловлен переход большинства фирм, как за рубежом, так и в России, на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как многие работники исходят из принципа "лучше меньше, но сразу". Кроме того, учащение вознаграждения и его прямая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Временное снижение уровня вознаграждения в данной ситуации чаще всего вызывает чувство "реванша" и положительно сказывается на трудовой активности, равно как и его повышение, вызывая у человека чувство морального удовлетворения и влияя на его тонус и настроение в целом.

· Сочетание материальных и моральных стимулов. Выбор стимула зависит от многих факторов, например: уровня рентабельности производства, традиций предприятия, материального положения конкретного сотрудника, его возраста, статуса и пр. Для эффективного управления персоналом одинаково вредны недооценка и переоценка вида стимулирования.

· Сочетание стимулов и антистимулов ("кнут и пряник"). Необходимо разумное сочетание, что будет зависеть от целого ряда факторов, например: от рода деятельности организации (например, атомная электростанция или торговый павильон), уровня квалификации сотрудников, социального состава, традиций и др.

В выборе стимулов полезно руководствоваться правилами:

а) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

б) больше мотивируют непредсказуемые и нерегулярные поощрения, чем ожидаемые и прогнозируемые;

в) поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект;

г) разумная внутренняя конкуренция способствует эффективности труда;

д) люди ценят проявление внимания к себе и своим близким.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) дает так называемый "коллективный эффект" - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Косвенное материальное стимулирование - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, телефона, обучения, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб) и пр.

С помощью мотивации руководитель побуждает работников трудиться для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные потребности.

Чтобы правильно организовать процесс мотивирования, нужно знать какие мотивы могут побуждать человека к действиям и то, как вызвать эти мотивы.

Для того чтобы "включить" мотивы используют стимулы, в качестве которых могут выступать действия других людей, материальные ценности, надежды, обещания то есть все то, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия. По содержанию стимулы могут быть моральные и материальные.

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет разные формы, самое распространенное из них материальное.

Реализация планов развития и задач любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственными функциями. Эти функции зависят от используемых организацией натуральных и материальных ресурсов, ее структуры и культуры, однако в первую очередь определяются организационными целями.

Ситуация сложившаяся в нашей стране в настоящее время несет как большие угрозы, так и большие возможности для каждой личности в плане устойчивости ее существования. То есть сейчас в жизни каждого человека существует высокая степень неопределенности. Следовательно, необходимо искать новые подходы к мотивации персонала. Эти подходы могут заключаться в следующем:

создание новых и совершенных служб управления персоналом;

создание философии управления персоналом;

применение новых технологий;

создание и выработка социальных норм, совместных ценностей, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование различных форм поведения работников по отношению к целям развития предприятия.

Для того чтобы работник выполнял порученную ему работу качественно и добросовестно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс создания стимулов для побуждения человека к труду. Целью мотивации является создание комплекса условий побуждающих человека к совершению действий, направленных на достижение определенной цели с максимальным эффектом.

В управлении персоналом на российских предприятиях в основном применяются две формы мотивации: по статусу и по результатам.

Мотивацию по результатам обычно применяют там, где можно достаточно точно разграничить и определить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение определяется с учетом выполненной работой или этапом работы. Мотивация по рангу или статусу основана на оценке деятельности сотрудника, учитывающей его отношение к работе, уровень квалификации, качество труда и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

...

Подобные документы

Понятие и сущность мотивации персонала. Виды и методы стимулирования трудовой деятельности, отечественный и зарубежный опыт. Исследование системы мотивации в ООО Аптека "Классика" ЕК. Анализ существующей системы мотивации кадрового состава отдела запасов.

дипломная работа , добавлен 06.08.2015


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Сущность системы мотивации трудовой деятельности, ее материальное и нематериальное стимулирование. Классические теории мотивации. Организационно-правовая характеристика ООО "Лайт" (ресторан "Ассорти"), анализ системы мотивации работы его персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Основные элементы мотивационного механизма. Принципы и методика его формирования. Сущность основных теорий мотивации. Анализ уровня стимулирования сотрудников на предприятии. Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.06.2014


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Формы мотивации работников. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Принципы организации и система оплаты труда, структура персонала. Анализ нематериальной составляющей системы мотивации. Проблемы формирования мотивационного механизма.

дипломная работа , добавлен 28.04.2014


Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.