2.3.2. Сценарий мотивационного тренинга
Усиление мотивации означает создание таких условий, в которых возрастает энергия активизированных мотивов. Задача тренинга - создать такие условия, чтобы участники смогли испытать на себе действие мотивационных сил, затем научиться управлять ими, а после этого - научиться позволять этим силам свободно проявляться и специально вызывать их, когда это помогает добиться максимального результата в деятельности.
Структура тренинга
1. Погружение в стихию. Продемонстрировать действие стихийных мотиваци онных сил в отвлеченной от реальности игре; помочь участникам использовать эти силы в приближенной к реальности игре; и затем вернуться в реальность и подвести итог.
2. Управление стихией. Систематизировать стихийные мотивационные силы путем создания их классификации; развить навыки эффективного использова ния стихийных мотивационных сил; определить удельный вес стихийных сил при выполнении упражнений.
3. Слияние со стихией. Способствовать осознанию своего места в социальной среде; развить возможности согласования противоречивых побуждений и стра тегического мотивационного самоуправления.
План тренинга определяется логикой перехода от разминочных упражнений к напряженной работе, а затем к упражнениям, обладающим большой внутренней мотивирующей силой, способной преодолеть усталость и падение работоспособности.
Чтобы тренинг не превратился в муштру, необходимо разнообразить упражнения, формы работы, способы подачи материала и приобретения нового опыта.
План тренинга
1. Знакомство. В кругу каждый называет свое имя и отвечает на вопрос «Что в моей личности помогает мне мотивировать других людей и что - мешает?». Каждый последующий участник сначала повторяет сказанное предыдущим, по том говорит о себе.
2. Обобщение названных участниками преимуществ и проблем. Формулируется цель тренинга: овладеть методами активизации мотивов.
3. Упражнение «Мячик». Участники выстраиваются по кругу и перебрасывают друг другу мячик, сопровождая его полет каким-либо приветствием или ком плиментом.
4. Лекция-дискуссия, структурирующая представления участников о мотивации. Структура должна «родиться» на месте.
5. Упражнение «Мой герб». Был в старину обычай - изображать на воротах замка, на щите рыцаря родовой герб и девиз, то есть краткое изречение, выра-
жающее руководящую идею или цель деятельности владельца. Каждому участку предлагается нарисовать свой герб, который отражает его жизненное кредо, отношение к себе и к миру в целом. После завершения работы организуется выставка, где рисунки раскладываются таким образом, чтобы их было видно, что- I бы все могли ходить и смотреть на них и угадывать, чей это герб. Затем все собираются в круг и обмениваются мнениями. Во время обсуждения участники вправе задавать друг другу вопросы и комментировать рисунки. Желательно по ходу тренинга работать дальше над совершенствованием герба, делая его более четким, ясным и действительно отражающим жизненные установки каждого.
Возможно оформление герба группы, где могут быть зафиксированы принципы взаимоотношений и взаимодействий.
Данное упражнение заставляет сконцентрироваться на главном: что я ценю в жизни? ради чего живу? чем дорожу? Поиск ответов на эти принципиальные вопросы помогает участникам более четко осознать цели своей жизни. Невербальный способ подачи материала также способствует его дополнительному переосмыслению.
6. Командная работа по установлению мотивационных групп.
7. Сумасшедшая сессия (в манере « crazu » - остроумного безумия). Тренер объявляет, что в группу пришел человек, которого вчера не заметили, а он все записывал, правда не все понял. Сейчас он будет обращаться за объяснениями к другим. Тренер начинает задавать нелепые вопросы, передавая мяч для ответа кому-либо из участников.
Вы знаете, что в организациях часто бывают люди, которые все понимают как-то по-своему. Нам нужно точно и ясно ответить на все вопросы.
Примеры вопросов
1) Как можно в офисе мотивировать с помощью террора?
2) Почему у меня на рисунке мотивация - - маленький кружок, а активация - большой?
3) Тот, кто боится неудачи, может оказаться на более высоком уровне?
4) Почему я должен помнить то, что у меня не получилось?
5) А почему я должен забыть то, что у меня не получилось, если мне дали более трудную задачу?
6) Почему отделу производства дали больше денег, чем отделу персонала и отделу маркетинга?
7) Я знаю пирамиду Хеопса. А что такое пирамида Маслоу?
8) Почему Ван-Гог вместо еды покупал краски?
8. Ролевая игра «Контракт». Цель: определить, какие мотивы способствуют заключению, изменению и отклонению контракта.
Инструкция. После деления на команды каждая из них должна подумать о том, какой контракт она могла бы заключить с другой командой. Контракт должен состоять из четырех частей:
1) предполагаемое обязательство нашей команды. Команда сделает то-то и то- то (напишет каждому записку с указанием трех важных его качеств);
2) предполагаемое обязательство вашей команды. В обмен на это ваша команда сделает для нашей то-то и то-то (нарисует портреты каждого из участников к такому-то времени);
3) неустойка нашей команды. Если наша команда не выполнит обязательств, предусмотренных частью 1, мы должны будем выплатить такую-то неустойку (например, принести торт не позднее такого-то времени);
4) неустойка вашей команды. Если ваша команда не выполнит обязательств, предусмотренных частью 2, она должна будет выплатить такую-то неустойку (принести шампанское к такому-то времени).
Первый этап игры. Командам предлагается заключить контракт со взаимными обязательствами и неустойками, которые должны быть выплачены в случае невыполнения обязательств.
Второй этап. Обсуждение предложенных контрактов, условий их выполнения. Если какое-то условие не устраивает команды, то они готовят свои предложения по изменению условий контракта.
Третий этап. Каждая команда объявляет свое решение, имея три формальные возможности: принять предлагаемый контракт со всеми его условиями; предложить изменить некоторые условия; отклонить предложенный контракт.
По ходу игры пресекаются любые попытки обсуждения крнтрактов между командами. Это не тренинг переговоров. Цель - не договориться или научиться договариваться, а исследовать мотивирующую силу контракта: что мотивирует принять контракт, изменить или отклонить его.
Обсуждение результатов командами. Обсуждается главный вопрос игры: что мотивировало принять условия контракта, изменить их или отклонить. При обсуждении может быть предложена метафора весов. Неустойка другой команды более весома или нет? Что можно получить по обязательству другой команды?
Заключение неравного контракта оскорбляет чувство терроризма. Если какое-либо условие не выполнено, то соответствующая команда должна «выплатить» предусмотренную контрактом неустойку.
9. Деловая игра «Распределение окладов в фирме»
Данное упражнение (См.: Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг.- СПб.: Речь, 2000.-- С. 141-145.) отличается от других заданий четкой измеряемо-стью задачи, нацеленностью на осязаемый результат, который можно оценить не только качественно, но и количественно.
Эта игра, связанная с распределением денег, обладает внутренним мотивирующим эффектом и служит живой иллюстрацией материального таксиса (мат-таксиса) и символического терроризма.
Цель - установить различия в представлениях договаривающихся сторон о справедливом вознаграждении труда.
Ведущий:
Дамы и господа! Поздравляю вас! Мы с вами в полном составе приглашены на работу в новую фирму «Russkiy Ljon». (На доске пишется это или какое-нибудь другое название по-английски, чтобы заинтриговать, заставить догадываться, что это такое: например, здесь - «Русский лен».) Эта фирма создана на базе 100% иностранного капитала, но весь персонал у нее российский. (Дается структура фирмы.)
Владелец фирмы распределил между вами должности на основании результатов собеседования, которое вы столь успешно прошли. Поскольку он иностранец, у него были какие-то свои критерии в распределении должностей. Сейчас вам будут представлены ваши должности.
Тренер раздает участникам карточки с названиями должностей. При этом целесообразно использовать психодраматическую замену ролей: наиболее авторитетные участники группы должны получить должности офис-менеджера и секретаря; самые незаметные, пока мало проявившие себя, должности генерального директора и его заместителя, самые экспрессивные и непунктуальные -должности главного бухгалтера и его заместителя и т. п. Это наполнит игру вызовом и будет способствовать достижению ее цели - - заострению различий в представлениях договаривающихся сторон о том, какая компенсация кажется им справедливой.
Владелец фирмы (Mr. Sidoroff) выделил на зарплату 15 000 долларов США в месяц. При этом он считает, что сотрудники сами должны распределить оклады между собой. Так будет демократичнее.
Итак, у нас 15 000 долларов. Их нужно распределить между 16 должностями. (Количество должностей зависит от количества участников в группе. Если их меньше 16, можно пожертвовать должностями начальника отдела упаковки, заместителя главного бухгалтера, секретаря; можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителю директора.) Работать будем в пяти командах:
1) генеральный директор и его заместитель;
2) три директора - по производству, по персоналу и по маркетингу;
3) семь начальников отделов;
4) главный бухгалтер и его помощник;
5) офис-менеджер и его секретарь.
Ваша задача: каждая команда должна назначить оклады не только себе, но и всем сотрудникам, начиная с секретаря и заканчивая генеральным директором. 15000 долларов должны быть распределены между всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работы фирмы.
На эту работу вам дается 15 минут.
Структура фирмы
Офис-менеджер
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Секретарь
Заместитель
Генерального
директора
Помощник главного бухгалтера
Директор по производству
Директор по персоналу
Директор по маркетингу
Начальник отдела первичной обработки сырья
Начальник
отдела движения
персонала
Начальник отдела
маркетинговых
исследований
Начальник
отдела основных
операций
Начальник
тренингового
Начальник отдела продаж
Начальник отдела упаковки
Опыт показывает, что команды, состоящие из 2 участников, справляются с этой работой быстрее, чем команды большей численности. Пример распределения окладов в фирме «Russkiy Ljon» (жирным курсивом отмечены оклады, назначенные командой самой себе).
5. Директор по маркетингу
6. Начальник отдела первичной обра ботки сырья
7. Начальник отдела основных операций
8. Начальник отдела упаковки
9. Начальник отдела движения персонала
10. Начальник тренингового центра
11. Начальник отдела маркетинговых исследований
12. Начальник отдела продаж
13. Главный бухгалтер
14. Помощник главного бухгалтера
15. Офис-менеджер
16. Секретарь
Сумма окладов во втором столбце (смета группы директоров) составляет 15 100, в третьем (смета начальников отделов) - - 15 050, в пятом (смета работников офиса) - - 14 800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложить исправить их, можно попробовать обсудить их причины.
Как видно из таблицы, участники группы оказались довольно единодушными в назначении окладов различным должностям.
И все-таки можно отметить довольно большие расхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору и офис-менеджеру. Обсуждение этих расхождений помогает подойти к вопросу об общей философии организации. Показательно, что в четырех командах из пяти оклады начальникам отделов по персоналу оказываются на последнем месте и в целом предпочтение отдается производству, и лишь в одном случае (у команды директоров) - маркетингу.
Подводятся итоги работы, анализируются выявленные различия и комментируются. Например, можно сослаться на обычный упрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: «Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобы ориентироваться на клиента». Или ссылка на то, что лишь 18-25% общего рабочего времени в развитых странах уходит на производство товаров, а остальные 75-82% - на рекламу, продвижение товаров и сопутствующие услуги.
10. Подведение итогов тренинга. Домашние задания, если есть такая необходимость.
Библиографический список
(основной)
1. Аверченко Л. К Практическая имиджелогая: Учеб. пособие.- Новосибирск: СибАГС, 2001.- 200 с.
2. Аверченко Л. К. Управление общением: Теория и практикумы для социального работника: Учеб. пособие.- М.: Инфра-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001,- 216 с.
З.Доронина И. В. Мотивция трудовой деятельности: Учеб. пособие / И. В. Доронина, М. А. Бичеев.- Новосибирск: СибАГС, 2003.- 184 с. 4. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2001.- 720 с.
(дополнительный)
1. Аверченко Л. К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по управлению персо налом / Л. К. Аверченко, 3. А. Парфенова.- Новосибирск: СибАГС, 2003.- 251 с.
2. Бороздина Г, В. Психология делового общения: Учеб. пособие.- М.: Инфра-М, 2001.- 295 с.- (Высшее образование.)
3. Бачков И. В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: Учеб. пособие.- М.: Ось, 2000.- 224 с.- (Практическая психология.)
4. ВойтикИ. М. Социальная психология: Учеб.-методич. комплекс.- Новосибирск: СибАГС, 2002.- 168 с. Ь.Джей Э. Эффективная презентация: Пер. с англ..- Минск: Амалфея, 1996.- 208 с.
б.Доценко Е. Л. Психология манипуляции. Феномены, механизм и защита.- М.: ЧеРо, 1997.- 286 с.
7. Психология профессиональной деятельности государственных служащих: Учеб. пособие / Под общ. ред. Л. К. Аверченко.-Новосибирск: СибАГС, 2003.-204 с.
Игры для тренинга «Нематериальная мотивация»
|
Название игры |
Описание игры |
Специальный реквизит |
|
«Мотивация к обучению» |
Участники делятся на две группы. Им необходимо придумать, как замотивировать соседнюю подгруппу на обучение |
Не требуется |
|
«Мотивирующее обращение» |
Инструкция «Все мы - менеджеры фабрики по производству валенок. Положение нашей фабрики весьма бедственное. Зарплаты очень маленькие. Перспективы неясные. Сотрудники от рук отбились, работать не хотят. Поделитесь, пожалуйста, на 3 подгруппы. Каждая подгруппа должна подготовить мотивирующее обращение к подчиненным» Во время выступления представителя каждой из подгрупп все остальные члены группы становятся рядовыми сотрудниками фабрики |
Не требуется |
|
«Мотивация сотрудника» |
Инструкция «Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломался ксерокс, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса - убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди, чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте». |
Не требуется |
|
«Вырвись из Круга» |
Все встают в круг и берутся за руки. Желающий входит в круг с задачей из круга выйти - вырваться за 2-3 минуты. Тот, кто не смог этого сделать, считается погибшим. Круг не имеет желания его выпустить, но если у кого-то такое желание появится, он может это сделать. Тот, кто выпустил, ничем не рискует: следующий войдет в круг по желанию. Круг выпустит только того, кто докажет свое желание жить |
Не требуется |
|
«Волк и 7 козлят» |
Тренер озвучивает вводную: «Мы находимся в сказке «Волк и семеро козлят». Роль волка не традиционна. Он вегетарианец. Ест свежие овощи со своего огорода. Козлята в это не очень верят и побаиваются волка. Огород у волка большой. Волку надо прополоть капусту, морковку и редиску. Он хочет использовать для этого наемную рабочую силу - козлят» Тренер раздает участникам инструкции «волков» и «козлят». Роль «волка» выполняют последовательно 3-5 участников Тренер отдельно инструктирует «волков»: «Ваша задача - замотивировать козлят так, чтобы они пошли к вам на работу и честно ее выполняли» Тренер отдельно инструктирует «козлят»: «Вы согласитесь на работу только в том случае, если предложение волка будет отвечать вашим потребностям, интересам, желаниям» «Волк» и «козлята» садятся за стол и обсуждают условия сотрудничества. Через некоторое время «волка» сменяет другой участник и т.д. Успешность выполнения задачи определяется простым голосованием «козлят» за того или иного волка Обсуждение Кто из «волков» был наиболее успешен и за счет чего? Какие потребности «волки» определили у «козлят»? Какие мотивирующие и стимулирующие приемы использовались? Были ли вещи, которые мотивировали одних «козлят», но демотивировали других? Что является основной идеей игры? После обсуждения данных вопросов тренер может выйти на демотивирующие факторы и на примере того или иного козленка сослаться на соответствующие тренинговые материалы |
Инструкции для участников (см. приложение: Игра «Волк и 7 козлят») |
|
«Спасение медведя» |
Тренер объединяет участников в 2 группы, описывает им ситуацию и обозначает проблему, которую надо разрешить: «Некоему зоопарку был нужен медведь. Медведя отловили в сибирских лесах. Посадили в просторную клетку и водным путем, сначала по реке, потом по Северному морскому пути и каналам, доставили к месту назначения. В силу объективных причин путешествие заняло несколько месяцев. К прибытию медведя в зоопарке была подготовлена новая, тщательно оборудованная, обширная территория. Однако за время путешествия медведь так привык к своей клетке, что, когда ее поставили в этот новый вольер, не захотел ее покидать. Дальнейшее пребывание медведя в клетке грозило ему гиподинамией, ожирением и т. д. Поэтому срочно была созвана группа экспертов для разрешения проблемы». После этого группы получают инструкцию: «Вы - та самая группа экспертов. В течение 20 минут вы должны, обсудив проблему, разработать программу действий для сотрудников зоопарка. По итогам реализации этой программы медведь должен добровольно, без психических травм, покинуть клетку и начать осваивать территорию вольера». Через 20 минут группе предлагают доложить итоги работы - огласить программу. |
Не требуется |
|
«Создание программы мотивации» |
Перед группой ставится задача смоделировать абстрактную компанию. Каждый член группы должен занять одну из иерархических ступеней в этой виртуальной компании, например: генеральный директор, директор, руководитель подразделения, начальник отдела и т.д. При этом роли рядовых сотрудников не задействуются. Каждый из членов группы, получив ту или иную руководящую должность, должен разработать систему мер по мотивации своих подчиненных. Далее будет проведено общее совещание по принятию единой концепции мотивационного климата в компанииТренинг «Конфликты и способы... Марцинковская Т. Д. М 29 История психологии: Учеб пособие для студ высш учеб, заведенийДокумент... игры появилось первое объяснение ее мотивации , а также мотивации упражнения, необходимого для ... ролевого), а также различные тренинги , позволяющие корректировать поведение, обеспечили... - всеобщий разум, нематериальное хранилище всеобщих знаний, ... «Стимулирование сотрудников в производственных компаниях (на примере компании «Питерформ»)», представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиатаДокументИм материальные и нематериальные стимулы для усиления их мотивации . Понятие системы... безопасности. Осознание защищенности играет существенную роль для сотрудников. Кроме защищенности... Отдел персонала проводит для меня вступительные тренинги , а также... Тест для измерения масштаба вашего мышления помните, что масштабное мышление выгодно всегда и во всем! 5 Как научиться мыслить и мечтать творческиДокументНесколько лет назад, проводя тренинг для продавцов, я открыл прекрасную... было определение уровня мотивации будущих выпускников, сможет... на продажу карточные игры для детей от четырех... конкуренция, делать бизнес на нематериальных вещах намного труднее. ... |
Введение
Кто хочет достичь великого, должен собраться с силами.
Мотивация - одна из важнейших проблем современной психологии, и одна из самых интригующих и загадочных ее областей.
Наше умение использовать то или иное явление может опережать понимание этого явления.
Мотивационный тренинг - это пространство, которое постепенно заполняется элементами опыта, как заполняется полотно стежками вышивальщицы или мазками художника. Для того чтобы получилось целостное произведение, необходимо заполнить «стежками» - элементами опыта - все пространство полотна.
«Классический пример несоответствия умения пониманию - термометр, который прекрасно измерял температуру как во времена флогистона, так и после появления молекулярно-кинетической теории» (Левич А.П., 1993, с. 116).
Эта идея и положена в основание созданного мною мотивационного тренинга: нужно подобрать соответствующие лопасти для мельницы или систему парусов для корабля, чтобы неподвластная нам сила мотивации стала работать на наши задачи.
Что ж - вот моя концепция. Я считаю, что каждый человек стремится выйти за пределы своего существования, ограниченного пространством и временем. Это - главная движущая сила, принимающая бесконечное разнообразие форм и зачастую не представленная в сознании человека. Но она остается главной движущей силой и в тех случаях, когда она осознана, и в тех случаях, когда она не осознается.
Психика - один из путей реализации этого главного стремления всего живого. Главной действующей силой, породившей и порождающей все новые и новые формы существования, является стремление к преодолению конечности существования в пространстве и времени. Жизнь зародилась как попытка достичь бесконечности существования. Психика - следующая попытка реализации этого стремления.
Предлагаемый материал является лишь одним из возможных вариантов. Окончательное решение о проведении тренинга, об использовании того или иного этюда или упражнения решает сам ведущий. Еще раз подчеркнем, что при этом он должен помнить о мере своей профессиональной ответственности за те результаты, которые будут получены в ходе тренинга.
Данная методика представляет собой психологический инструмент для изучения силы и направленности мотивов человека и касается преимущественно двух основных аспектов - мотивации достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
1. Теоретическое осмысление
В основу концепции мотивационного тренинга положено представление о том, что тренинг должен быть мотивирующим. После тренинга его участники должны не только уметь использовать то новое, что они получили в тренинге, но и стремиться использовать новое знание и новый опыт.
Тренинг обращен к тем, кто управляет людьми и в своей деятельности неминуемо сталкивается с необходимостью решения многообразных мотивационных задач. Менеджеру приходится побуждать других людей к выполнению определенной деятельности, приводить направленность их побуждений в соответствие с задачами организации, ориентировать их на достижение определенного результата, воодушевлять их и поддерживать их энергию и настойчивость, помогать им преодолеть апатию и усталость и т. д.
Эффективное решение мотивационных задач затрудняется тем, что мотивация как система мотивов определенного человека существует по собственным законам, не всегда понятным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Мотивационные силы возникают, развиваются, сталкиваются и борются друг с другом, ослабевают и замирают по своим собственным законам, как силы природной стихии. Необходимо использовать эти силы во благо своей организации, но при этом не во вред носителям этих сил - людям.
Сила ветра может быть преобразована в движение жерновов мельницы, в стремительный ход парусника, в кипение воды над костром. Природная, органически присущая человеку, естественная мотивация может быть преобразована в увеличение объема продаж, повышение качества продукта, совершенствование работы офиса, создание новых проектов. Участники тренинга должны испытать действие мотивационных сил на самих себе в процессе тренинга и научиться использовать их для решения мотивационных задач затем уже и вне тренинга.
Для этого менеджер не должен бояться выйти на широкий простор природной стихии и решать мотивационные задачи, сообразуясь с закономерностями этой стихии.
«Многие привыкли думать, что человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», уставать, терпеть, преодолевать трудности, мучиться от неразберихи и неорганизованности, проявлять хитрость для избегания репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием зарплата... Нам предстоит революция в отношении человека к работе... и менеджер в этой самой благородной из всех революций - ключевая фигура... Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей. Нужно превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника (Каверин С. Б., 1998, с. 55-57).
Замыкаясь в рамках представлений об обязанностях, договоренностях, компенсации усилий и т. п., большинство руководителей пытаются создать движение ветра в замкнутом пространстве. Рассчитывая развить мотивацию, они апеллируют к рациональному сознательному началу в человеке. Между тем мотивация во многом является иррациональной и бессознательной. «Масштаб бессознательного неизвестен», - писал 3. Фрейд. Не целесообразнее ли обращаться и к этим слоям мотивации? А может быть, и прежде всего - к ним?
2. Методическое обоснование. Принципы организации
Данный мотивационный тренинг построен на представлении о том, что естественные мотивы человека должны получить свободу самовыражения. Однако если тренер будет формулировать это именно в таких терминах, участники могут понять его в том смысле, что можно (и нужно) дать свободу своим страстям и диким импульсам, например сексуальности и агрессивности. В том, что такая трактовка встречается чаще всего, я имела возможность многократно убедиться при чтении лекций по мотивации руководителям, политическим деятелям, студентам.
Для того чтобы сместить акцент с проблемы высвобождения «недозволенных» импульсов на более широкую и продуктивную проблему использования живой природной энергии, мною создана модель тренинга биологических метафор, в котором участникам предлагается обратиться к жизнедеятельности растений: цветов, грибов, бактерий, - и животных.
Итак, метафорическая биологизация - это первый и основной принцип мотивационного тренинга (см. табл. 1.1).
Обращение к двигателям поведения у животных и растений выполняет и другую роль. Оно открывает новый мир, неожиданный и привлекательный. Это притягивает внимание, дает толчок к исследованию, к попыткам понять и научиться использовать то, что ранее было за пределами привычного поля зрения. Иными словами, обращение к мотив-зоологии и мотив-ботанике само по себе мотивирует. В этом реализуется второй принцип тренинга - его мотивирующая сила. Память о том, что в процессе тренинга я сам был мотивирован, - лучший помощник в деле мотивирования других людей или самомотивации вне тренинга.
Третий принцип тренинга - парадоксальность. Разве не парадоксально преобразование силы ветра в муку? Не парадоксальны порывы и превращения сил природы? Аналогичным образом, парадоксальна изменчивость мотивационной стихии, ее противоречивость, ее капризы и бури, ее способность преобразовываться в целесообразную, упорядоченную, а главное - продуктивную, деятельность только потому, что вовремя и в нужном направлении были повернуты парус или крыло мельницы. Важным элементом концепции тренинга является такая его организация, при которой участники получают возможность на собственном опыте ощутить парадоксальность действия мотивационных сил - например, эффекта Зейгарник, эффекта Лисснер или механизма автономизации мотива.
Реализации принципа образности способствуют и сумасшедшие сессии, модифицированные по сравнению с «обычными» сумасшедшими сессиями, которые я провожу в тренинге сенситивности.
В мотивационном тренинге «безумные» вопросы тренера содержат не только нелепые формулировки, но, прежде всего, нелепые образы, нуждающиеся в объяснении, так как самому «автору» этих образов непонятно, что имеется в виду.
Например, если в тренинге сенситивности может быть задан вопрос: «Почему это у меня записано, что у английского старшины сочетание 55 на 38 на 7?»," то в мотивационном тренинге это
1 В этой «записи» соединены 2 блока информации: 1) правило английского старшины - «Сначала скажите им, что вы собираетесь сказать; потом скажите им это; потом скажите им, что вы им сказали»; 2) данные А. Меграбяна о том, что при первой встрече с человеком мы на 55% доверяем его невербальным сигналам, на 38% - паралингвистическим и только на 7% - содержанию его речи.
Принцип тренинга - баланс комфорта и дискомфорта. Суть его состоит в том, что в целом атмосфера в группе должна быть комфортной, удобной, безопасной и даже веселой. Таким образом, стратегический принцип в тренинге - комфортность. Однако тактически, в отдельные моменты тренинга, у участников должен возникать дискомфорт. Причинами его могут стать неуспешные попытки решить задачу, выполнить инструкцию, добиться позитивного результата любого рода или получить от тренера «правильный» ответ. Это могут быть и еще более «дробные» трудности, например необходимость записывать что-то в неудобных условиях, прямо на коленях; писать левой рукой; выполнять задание в шумном помещении; обращаться с предложением к другой команде, зная, что тебя ждет заведомый отказ, и др. Назначение всех этих трудностей - в том, чтобы помочь участникам почувствовать «великую мотивирующую силу дискомфорта».
Мотивационного профиля сотрудника на механизм трудовой мотивацииРеферат >> Экономика
С.С. Психология мотивации: Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг . - К.: Эльга - Н: Ника-Центр, 2001. 17 ...
Тренинг клиент-центрированного взаимодействия для сотрудников салонов красоты
Курсовая работа >> ПсихологияАктуализируется потребность в любви, привязанности, принадлежности, и мотивационная спираль начинает новый виток. Далее... участников группы в тренинге . Программа тренинга Содержание программы сконструированного тренинга клиент-центрированного взаимодействия...
Мотивационная система (2)
Реферат >> Государство и правоСуществует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с... ценностными ориентациями и т.д. Мотивационная структура отдельного человека обладает... Сюда могут входить разнообразные тренинги Тренинг (от английского «train» ...
Задача менеджера достигать результаты за счет правильной организации деятельности своих сотрудников. Как показывает практика, организовать это только половина дела и сама по себе организация не принесет таких плодов, которые хотелось бы собрать.
Мотивация – это уход, удобрение, которое позволяет получить не просто урожай, а урожай первого класса, да еще и в избыточном количестве.
К сожалению, многие управленцы считают мотивацию персонала второстепенным делом, ведь им же платят заработную плату.
Но опыт показывает, что мотивация намного ценнее денег и в умении ее использовать необходимо неустанно тренироваться. Заставлять руководителей работать в данном направлении нет смысла.Решение приходит самостоятельно в тот момент, когда надоедает топтаться на месте и появляется цель стать перспективным менеджером, за которого будут держаться собственники бизнеса, управленцем, который действительно дорого стоит.
Цели тренинга направлены на передачу руководителям:
Умения определять мотивацию и понимание как она влияет на производительность.
Знание мотивационных теорий и как их применять на практике.
Понимание, когда использовать морковку, кнут и пряник.
Понимание как страх и желание влияют на мотивацию сотрудников.
Умение применять методы для создания мотивационного климата.
Результат тренинга:
Руководители умеют разжигать огонь внутри каждого сотрудника на достижение бизнес-задач.
Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по тимбилдингу, коммуникациям, менеджменту, продажам, и др.
Предлагаю программу тренинга по мотивирующему руководству сотрудниками. Особенности и конкурентные преимущества продукта:
1. Рекомендуемые техники и приемы в пособии к тренингу описаны в виде конкретных памяток для руководителя.
2. На тренинге активно применяются ролевые игры, разбор ситуаций и другие практические упражнения.
3. Тренинг по мотивации персонала аккумулирует личный опыт успешного руководителя, ведущего занятия, и наиболе интересные разработки других авторов.
4. Основная идея тренинг мотивация сотрудников - "Мотивация без затрат!"
Участники получают знания и навыки, помогающие так руководить подчиненными, чтобы они работали эффективно и держались за свою работу.
М ОТИВИРУЮЩЕЕ РУКОВОДСТВО СОТРУДНИКАМИ
Принципы и приемы эффективного влияния на подчиненных
Программа двухдневного тренинга по мотивации персонала
Возможно проведение тренинга мотивации сотрудников в однодневном формате с уменьшением объема ролевых игр и практических упражнений.
Введение в тренинг по мотивации. Представление участников и ведущего. Задачи тренинга и порядок работы.
Модуль 1. Руководство и мотивация. Принципы влияния (воздействия) на людей
Мотивация как воздействие на людей через их потребности
Почему для воздействия на конкретного человека нужно правильно представлять, где и какие у него есть кнопки
Структура потребностей работника. Теории мотивации.
Разбор конкретной ситуации (кейса) с анализом мотивации участников ситуации. Используется стимульный аудиоматериал.
Две стороны мотивации - поощрение и наказание. Понятие фактического контракта между руководителем и подчиненным.
Хороший босс - одно из главных вознаграждений для сотрудников. Качества и действия эффективного руководителя.
Модуль 2. Как узнать структуру мотивов конкретного работника
Психологические тесты для выявления мотивации работника (мини-практикум)
Почему психологические тесты трудно применять в практической работе с персоналом.
Выявление мотивации работника в беседе (собеседовании).
Приемы выявления мотивации (правильные открытые вопросы, разбор ситуаций, встроенные в беседу письменные приемы, проективные вопросы, выявление метапрограмм поведения с помощью лингвистического анализа).
Модуль 3. Действия хорошего босса - правила и приемы руководства сотрудниками
Планирование работы и выдача заданий.
Проверка и оценка работы сотрудников.
Одобрение и поощрение.
Критика и наказания.
Ролевые игры для отработки практических навыков.
Модуль 4. Мотивация сотрудников через групповые норма поведения
Корпоративная культура и групповые нормы поведения.
Нормы поведения в подразделении (коллективе).
Разбор конкретной ситуации (кейса) с анализом действия групповых норм поведения. Используется стимульный аудиоматериал.
Формирование правильных групповых норм поведения. Роль неформальных лидеров (коллективообразующих личностей).
Модуль 5. Работа руководителя с неформальными лидерами
Выявление структуры отношений в коллективе и неформальных лидеров методом перекрестной социометрической оценки.
Выявление потребностей коллектива («болевых точек») с использованием анкетирования.
Выстраивание отношений с неформальными лидерами и их использование для воздействия на коллектив.
Завершение тренинга. Итоговая дискуссия (рефлексия тренинга). Анкетирование участников для оценки результатов и полезности тренинга по мотивации.
Дополнительная информация
- Тренинг по мотивации предназначен для руководителей компаний и подразделений.
- Ведущий - В.Поляков, вице-президент Ассоциации консультантов по подбору персонала (Россия), руководитель Кадрового объединения «Метрополис», генеральный директор компании «Гласфорд Интернейшнл». Автор книг «Технология карьеры», «Кто есть кто в области подбора персонала и кадрового консалтинга в России», «Как получить хорошую работу в новой России», «Услуги по подбору персонала в России», «Пять шагов к достойной работе» и большего количества статей по работе с персоналом в профессиональных изданиях.
- С 1988 года является предпринимателем, владельцем и руководителем компаний. Ассоциация менеджеров России неоднократно включала В.Полякова в рейтинг Топ-500 самых профессиональных менеджеров России. Бизнес-тренинги проводит с 1990 года.
- При подготовке тренинга использована отечественная и зарубежная литература по мотивации персонала, разработки ведущих компаний и личный опыт В.Полякова.
- Участники тренинга получают методические материалы для практической деятельности и сертификат о прохождении обучения.
