МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Специальность - 080507 «Менеджмент организации»

Специализация - Производственный менеджмент

Курсовая работа

Дисциплина «Стратегический менеджмент»

Тема «Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера»

Выполнил: Макаров Юрий Петрович

Москва 2014

Введение

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

1.2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

3 Применение модели пяти сил Портера

Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

3 Анализ факторов внешней среды

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

3.1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Конкуренция представляет интерес, прежде всего потому, что само отношение к содержанию термина «конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с ней (демонополизация) новы для России и потому их изучение важно и актуально.

В процессе формирования и анализа стратегических альтернатив особое место занимает модель американского ученого М Портера, которая обеспечивает разработку конкурентных стратегий.

Модель Портера (модель пяти сил конкуренции) - это модель, представляющая собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяющая оценить, насколько важное влияние оказывает каждая из пяти сил на компанию.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении (SWOT- анализ), а также в сфере маркетинга (PEST-анализ).

Актуальны вопросы анализа и формирования конкурентных преимуществ и для объекта исследования - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Цель курсовой работы - произвести конкурентного преимущества объекта исследования по модели М. Портера.

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования модели М. Портера;

произвести анализ деятельности объекта исследования в современных условиях;

сформировать модель конкурентного преимущества объекта исследования на основе модели М. Портера.

Предмет исследования - конкурентные преимущества и условия функционирования объекта исследования.

Теоретические аспекты использования модели М. портера изложены в работах Белова А. С., Гершун А., Кофман А., Круглова М. И.

Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, А. А. Томсона, М.., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, и др.

1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера

1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция

От латинского «concurrere» конкуренция означает «сталкиваться». Обратимся к высказыванию австрийского экономиста и философа Фри́дрих А́вгуст фон Ха́йека «Конкуренция - это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов» .

Если задуматься, то вероятно под понятием индивиды, Фридрих Хайек подразумевает множество самостоятельных фирм, автономных образований частных предпринимателей и крупных компаний, находящихся на рынке, а под централизованным планированием имеется в виду непосредственно их соперничество, результатом которого является план, согласно которого осуществляется процесс производства и реализации на рынке. Конкуренция затрагивает множество экономических отраслей, такие как, например, совокупный спрос и предложение.

В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Однако такое определение конкуренции господствовало далеко не всегда. Такое понимание категории «конкуренция» возникло в связи с развитием теории морфологии рынка .

Свобода выбора, реализующаяся в форме стремления каждого получать для себя лично денежный доход, служит основой для конкуренции или экономического состязания. Конкуренция, как она представляется экономистам, имеет множество трактовок. Вот некоторые из них, которые, по мнению автора, наиболее полно раскрывают смысл конкуренции:

наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса;

свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их;

борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли;

соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей;

соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке .

Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств. Когда на конкретном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель и продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которое было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену или предложение на товарном рынке .

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников .

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Так конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования.

Конкуренция - механизм регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль .

Таким образом, понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства.

Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества - с победителями и побежденными - субъектов рыночной экономики.

2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера

модель сила конкуренция портер

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли.

Модель М. портера - это мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил - рисунок 1.

Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.

В свою очередь, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами - рисунок 2.

Рисунок 2 - Пять основных сил конкуренции в отрасли

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании.

Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции .

Независимо от того, какой является конкуренция напряженной или слабой - каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе.

) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании;

) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех .

Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию .

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов.

Так, существует несколько типов барьеров для входа:

эффект масштаба;

потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;

потребности в капитале;

доступ к каналам распределения товаров и услуг;

тарифы и ограничения в международной торговле .

В свою очередь, степень угрозы вторжения новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются барьеры или опускаются барьеры для входа .

Следующая «сила» в модели Портера - это поставщики и их влияние.

Так, поставщики могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг.

Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков .

Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей .

Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли .

Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять продукцию за меньшую стоимость, чем та, которую придется заплатить компании при собственном изготовлении этих же изделий. Данная рыночная власть сохранится до тех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад.

Следующая сила - власть потребителей (рисунок 2).

Потребители стремятся снижать цены и требуют высшего качества товаров и увеличения обслуживания, и тем самым, настраивая производителей друг на друга, иногда в ущерб прибыльности всей отрасли.

Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой.

Наиболее распространен случай, когда потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий .

Таким образом, совместное влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для анализа конкурентной среды отрасли фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке.

Идеальной конкурентной средой для получения прибылей, по мнению М. Портера, является ситуация, когда покупатели и поставщики обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между продавцами носит умеренный характер.

3 Применение модели пяти сил Портера

Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее .

Данный анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли, - рисунок 3.

Рисунок 3 - Силы конкуренции, в зависимости от жизненного цикла отрасли, по Портеру

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. Данный доминирующий фактор и определяет стратегическое поведение организации в конкурентной борьбе.

Так, стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами.

Успешная реализация этой стратеги уменьшает остроту конкуренции, особенно среди производителей потребительских товаров.

Эта стратегия имеет определенные недостатки: существует серьезная опасность копирования уникальных собственно продукции конкурентами организация большие затраты на исследования и новые разработки с целью постоянного совершенствования товаров, однако результатами могут воспользоваться конкуренты .

Стратегия специализации предусматривает фокусирование на одном из сегментов рынка, на определенной группе товаров. Эту стратегию может применять организация-лидер в расходах определенного сегмента рынка, который обслуживает тот же сегмент и может назначить высшую цену .

Стратегия специализации позволяет завоевать большую долю рынка на определенном узком сегменте, но малую долю рынка в целом время различия в ценах на продукты специализированных организаций и организаций, обслуживающих весь рынок, могут не соответствовать предпочтениям специфических для этого сегмента товаров, а конкуренты могут стремиться еще большей специализации .

Таким образом, рекомендации М Портера по генерации стратегических альтернатив основываются на том, что организация уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не всегда известно, за счет чего они достигнуты и основном модель применяют в случае замедленного роста и стагнации отрасли .

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»

1 Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе выступило общество с ограниченной ответственностью - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.

Юридический адрес организации: 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, д.15.

Счет организации открыт в ОАО «Сбербанк России» г. Сочи, Краснодарского края,

р/с 40725647821543652148

к/с 30125465287459547821

БИК 045036447

ИНН/ КПП 2324154394/232201001

Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Основные виды деятельности, зарегистрированные в Уставе ООО «Глобус-3» - это 51.54.2 Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Эта группировка включает:

оптовую торговлю эксплуатационными материалами и санитарно технической арматурой: трубами, трубками, фитингами, кранами, тройниками, соединительными элементами, резиновыми шлангами;

оптовую торговлю водонагревательным оборудованием.

46.5 - Розничная торговля санитарно-техническим оборудование.

33 - Производство санитарно-технических работ. В данную группировку входят:

монтаж в зданиях и других строительных объектах: водопроводных систем (холодного и горячего водоснабжения, пожаротушения), канализационных систем и санитарно-технического оборудования;

отопительных, вентиляционных, холодильных систем и оборудования, систем кондиционирования воздуха;

автоматических систем пожаротушения.

Услуги, оказываемые ООО «Глобус-3» населению, сертифицированы согласно совместному постановлению Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации № 230-7/431, Комитета РФ по торговле №1-1177/32-7, Государственного комитета РФ и соответствуют основополагающим стандартам: ГОСТ 50762-95.

Если рассматривать структуру услуг ООО «Глобус-3», то можно отметить, что наибольший удельный вес занимают «Монтаж оборудования систем отопления» - 32% - рисунок 4.

Рисунок 4 - Структура услуг ООО «Глобус-3» на 01.01. 2013г.

Если рассматривать канал продвижения продукции, то можно выделить следующие уровни - рисунок 5.

Вся продукция, реализуемая данным предприятием, сертифицирована, о чем свидетельствуют сертификаты соответствия, находящие на предприятии, которые имеют все необходимые реквизиты.

Рисунок 5 - Канал продвижения продукции ООО «Глобус-3»

Если рассматривать структуру реализации продукции в динамике, то можно отметить, что наибольший темп роста обеспечивает монтаж систем теплоэнергетического оборудования и систем отопления, где прирост выручки от оказания услуг к 2012 году составляет 7,45%.

Выручка предприятия сокращается на 6,9% к 2011 году и увеличивается на 10,8 % в 2012 году - таблица 1.

Таблица 1 - Структура выручки ООО «Глобус-3» в динамике

Группа товаровПериод2010 год2011год2012 год1234Монтаж оборудования систем отопления4925,4445845080,32Монтаж теплоэнергетического оборудования1939,3921804,952000,376Ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов бойлеров2077,921933,8752143,26Подсоединение к районным системам центрального отопления2000,961862,252063,88Монтаж систем вентиляции1754,6881633,051809,864Продажа комплектующих1108,2241031,41143,072Сварочные работы1231,3611461270,08Прочее354,016329,475365,148Всего153921432515876

Рассмотрим показатели производственно-экономической деятельности на примере отчета о прибылях и убытках, форма № 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Глобус-3» в динамике

Показатели2010 год2011 год2012 годРост к 2011 году, %Рост к 2012 году, %Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.15392143251587693,07110,83Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.11486105931102792,22104,10Валовая прибыль, тыс. руб.39063733484995,56129,91Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.39630131776,01105,32Операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.99497192197,7494,85Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.33083063424592,57138,61Текущий налог на прибыль, тыс. руб.66261384992,57138,61Чистая прибыль, тыс. руб.26472450339692,57138,61

По данным таблицы 2 можем отметить, что к 2012 году возросла на 10,8%.

Рисунок 6 - Динамика основных показателей производственной деятельности ООО «Глобус-3»

Если рассматривать рентабельность деятельности ООО «Глобус-3», то можно сказать, что она не изменяется на протяжении 2010-2011 гг. и увеличивается к 2012 году на 4%:

Р 2010 год = 2647 / 15392 = 0,17 или 17%

Р 2011 год = 2450 / 14325 = 0,17 или 17%

Р 2012 год = 3396 / 15876 = 0,21 или 21%

Таким образом, можно отметить, что в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году.

2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

В целях анализа и оценки конкурентных преимуществ ООО «глобус-3» рассмотрим его позиции среди основных конкурентов:

ООО «Сочикурорт», ул. Гагарина, д.61. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Численность персонала на 01.01.2013г. 338 человек. Вспомогательные виды деятельности: бетонные и железобетонные работы; монтаж строительных лесов и подмостей; каменные и земляные работы; строительные специализированные работы (перемещение зданий, сушка помещений и др.); монтаж металлических строительных конструкций.

ООО «СтройИнвест», Курортный проспект, д.10. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Вспомогательные виды деятельности: монтаж металлических строительных конструкций; спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство); земляные и стекольные работы; архитектура, инженерно (техническое проектирование в промышленности и строительстве) и архитектурно-проектные разработки.

Таблица 3 - Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3»

ПоказательУд. весООО «Глобус-3»ООО «Сочикурорт»ООО СтройИнвест»баллоценкабаллоценкабаллоценкаАссортимент продукции0,17203,48013,6406,8Качество услуг0,1250610012202,4Географическое место расположение0,071007604,2100,7Стоимость услуг0,2580207017,59022,5Производственные мощности предприятия0,07251,75402,81007Наличие уникальной продукции0,186010,86010,810018Имидж и репутация0,0400401,6903,6Наличие системы скидок0,02701,4701,4501Наличие гибких подходов к оплате0,08705,6806,4201,6155,9570,363,6

Преимуществами компании - объекта исследования в конкурентной борьбе или ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Руководству компании необходимо уделить внимание ассортименту услуг и продукции, а также качеству услуг, которое в ходе опроса клиентов было оценено в 6 баллов из 12.

3 Анализ факторов внешней среды

В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятие, производится оценка этого влияния, и вырабатываются возможные ответные действия.

Результаты анализа приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ макроокружения ООО «Глобус-3»

Факторы макроок руженияСостояние фактораПрогнозируемая тенденция развитияХарактер влияния фактораБалл. оценка (-5; +5)Коэффициент относительной важностиИнтегральная оценка1. Экономические факторыУровень инфл.12%темпы инфляции остаются высокимиУхудшение уровня жизни-10,01-0,01НалогиТяжелое налоговое бремяУпрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставокСнижение уровня прибыли-10,05-0,05ИнвестицииИнвестиционный подъемУменьшение доли бюджетного финансированиядостаточность средств для развития бюджетных организаций20,040,08Производительност трудаСредний уровеньТенденция к ростуРост производства+1.50,03+0,45Итого -0,012. Политические факторыПолитическая ситуациястабильнаяПоддержка со стороны государства0,50,01+0,053. Рыночные факторыСпрос на продукцию и услугиСтабильныйРост спроса на отдельные виды изделий, товаровЗавоевание новых сегментов рынка; стабильные спрос на старых сегментах+2,50,03+0,75Цены на ресурсыСредний уровеньУвеличениеУвеличение себестоимости продукции-20,25-0,5Цены на конечную продукциюСредний уровеньНебольшое увеличениеВозможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг-10,02-0,02Итого 0,234. Технологические факторыПроизводственные технологииРазнообразие, связанное с ростом НТППрогресс технологийПовышение конкурентоспособности; повышение качества+20,05+0,1Средства связи и ЭВМАвтоматизация рабочих мест Увеличение скорости производственного процесса+2,50,02+0,5Итого 0,65. Международные факторыИнвестиционный климатФормирование программ привлекательностиУлучшениеУвеличение рынка сбыта0,50,040.2Степень восстребованности продукции на внешнем рынкеСпросНебольшое увеличение спросаВозможность получения экспортной прибыли1,50,10,15Итого 0,17Итого интегральная оценка факторов макроокружения +1,04

Интегральная оценка влияние факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

ИО = αА + βВ + … + γС, (1)

где α, β и γ - коэффициенты относительной важности влияния фактора; А, В, С - бальная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.

α + β + … + γ = 1, (2)

Для ООО «Глобус-3» влияние факторов макроокружения и совокупная интегральная оценка имеют следующие значения:

экономические факторы (-0.01)

политические факторы - 4,8%;

рыночные факторы - 22,12%;

технологически факторы - 57,7%;

факторы международного положения - 16,3%.

Таким образом, совокупная интегральная оценка составляет 1,04, она является положительной, то есть внешняя среда представлена возможностями для развития ООО «Глобус-3».

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования

1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера

Рынок теплообменного оборудования в России в последнее время претерпевает сильные изменения, что связано с усилением конкуренции и внедрением новых технологий и разработок в производство, и сейчас с уверенностью можно сказать, что отечественные производители достойно представлены в этой отрасли.

Стоит отметить, что основным стратегическим потребителем систем отопления, водоснабжения и систем канализации является непосредственно отрасль строительства, определяя очень тесную, решающую взаимосвязь между этими видами деятельности.

На сегодня в Краснодарском крае широкий спектр теплообменного оборудования производит ООО «ЭМЗ Промэнерго». Данный производитель выпускает широкий ассортимент кожухотрубных, пластинчатых теплообменников, тепловые системы и арматуру для оборудования и трубопроводов.

На основании проведенного анализа была дана оценка привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Оценка привлекательности отрасли

Критерии оценкиУдельный вес, %Качественная оценкаБальная оценка 0-100Итоговая оценкаРост рынка30Ежегодный темп роста рынка составляют 25%702,1Диапазон для ценовой политики16Цена меняется в зависимости от требуемых качеств и характеристик оборудования609,6Уровень удовлетворения спросом11В 2012 году спрос составил около 95%808,8Сложность входных барьеров10Высокие входные барьеры959,5Власть потребителей7Присутствует, сильная704,9Уровень рентабельности1020-40%505Количество конкурентов9Увеличивается доля крупных предприятий554,95Размер инвестиций95-7 % от чистой прибыли706,3Итого10051,15

Анализируя данные проведенного исследования, видно, что на современном этапе отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить следующие:

недостаток квалифицированной рабочей силы;

рост цен на продукцию (влияние поставщиков);

недостаточный уровень производственных фондов

сложна система логистики.

2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру

Поскольку конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты;

дифференциация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижимость конкурентных преимуществ. Для выработки конкурентной стратегии для ООО «Глобус-3» использовалась матрица М. Портера - рисунок 7.

Рыночная цель (диапазон конкуренции)Тип конкурентоспособностиБолее низкие затраты (фокусирование на издержках)ДифференциацияШирокий круг покупателей по всему рынкуКонкретный потребительский сегмент или рыночная нишаРисунок 7 - Матрица М. Портера для определения конкурентной стратегии ООО «Глобус-3»

ООО «Глобус-3» следует выбрать стратегию дифференциации - рисунок 3.

Суть стратегии состоит в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Условия формирования стратегии:

наличие возможностей выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями, заказчиками;

разнообразная структура спроса на рынке;

неценовая конкуренция.

План действий предусматривает следующие мероприятия:

внедрение новых материалов для расширения и усиления рыночного позиционирования и, в частности - техническая и экономическая жизнеспособность труб PEX (сетчатого PE) на рынке;

PE изоляция различных марок железных труб, шариковых клапанов и муфт Guivault;

установление контактов с европейским производителем труб PEX с перспективой создания совместного предприятия;

внедрение системы оценки качества реализуемого оборудования;

формирование эффективной системы сбыта.

Таким образом, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, высокому качеству. На сегодня конкурентные преимущества предприятия - наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Но для реализации стратегии дифференциации предприятию необходимы сильные навыки маркетинговой деятельности, репутация лидера в качестве продукции, длительные традиции работы в отрасли.

Заключение

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании;

модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Как показал проведенный в курсовой работе анализ, в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году:

выручка предприятия увеличивается на 10,8 %;

рентабельность предпринимательской деятельности увеличивается на 4% и достигает среднего значения по отрасли.

Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3» показал, что ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок.

Анализ факторов внешней среды организации определил ее как возможности для развития (совокупная интегральная оценка составляет 1,04).

Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.

Отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование.

Среди проблем в отрасли можно отметить недостаток квалифицированной рабочей силы; рост цен на продукцию (влияние поставщиков); сложна система логистики.

В курсовой работе была сформирована матрица Портера, определяющая конкурентную стратегию ООО «Глобус-3». Данная стратегия - стратегия дифференциации, суть которой заключается в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Другими словами, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, ее высокому качеству.

Список использованных источников

1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб. : Издательство «Питер». - 2012. - 512с.

2.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М. - 2013. - 365c.

.Бобровских Н.В. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития. // Маркетинг. - №2, 2012. - с.37-39

.Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Пер. с англ.-М.: Финпресс. - 2012. -272с.

.Виханский О. С. Стратегическое управление:Учебник. -2-е изд.. -М. : Гардарика. - 2010. - 296с

.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент- М.: ИД ФОРУМ - 2013. - 256 c.

.Гапоненко, А. Л., Панкрухин. А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л. -2012. -408с.

.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник. - 2010. - 186 c.

.Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М. - 2011. - 492c.

.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр. - 2013. - 528c.

.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.

.Круглов М. И. Менеджмент организации. - М.: Экономист. - 2008. - с. 216

.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 288c.

.Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер. - 2013. - 560c.

.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина - 2010. - 312с.

.Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 360c.

.Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт - 2012. - 320c.

.Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов/ пер.с англ. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. -2010. - 576 с.

.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум. - 2013. - 304c.

Приложение

Отчет о прибылях и убытках ООО «Глобус-3» в динамике

Введение

рынок прибыль бизнес цена

Пять сил конкуренции - это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году, актуальна и по сей день. Потому что она объясняет механизм работы конкуренции

Цель данной работы - проанализировать пять сил конкуренции и рассмотреть их влияние в сфере туризма.

Задачи, выделяемые для написания работы: рассмотреть принцип работы и взаимодействие её сил, рассказать о недостатках этой модели и дать краткое описание её работе на рынке тур услуг.

При написании статьи использовались труды Майкла Портера, в частности книга «Конкуренция», в которой наглядно, с использованием примеров, рассматривается данная методика. Работы Филипа Котлера «Основы маркетинга» и А.Э. Саака и Ю.А. Пшеничных «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме», в которых на конкретных примерах дается описание принципа работы маркетинга, в том числе и в туристической сфере. А в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» рассматривается то, как пять сил конкуренции Портера функционируют на российском рынке туруслуг.

Анализ модели пяти сил конкуренции Портера

Конкуренция является движущей силой рынка, а значит и всей экономики в целом. Именно она является своеобразным «фильтром рынка», пропускающим только жизнеспособных участников. Потребители, поставщики, новые игроки и товары-заменители - всё это конкуренты, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

На рисунке представлена модель пяти сил конкуренции, созданная Майклом Портером. Она наглядно демонстрирует то, как взаимодействуют между собой её части объединяясь в единый механизм - конкуренцию.

Эти силы определяются конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящих товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг .

Угроза появления товаров-заменителей

Наиболее влиятельная фирма определяет прибыльность всей отрасли в целом, а значит, имеет немалое значение в формировании стратегии. Но, какие бы ведущие позиции не занимала компания в отрасли, не защищенной от вторжения новых участников, она столкнется со снижением доходов в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих товаров-заменителей.

Товары-заменители (товары-субституты) сдерживают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Часто товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в свою очередь снижает рентабельность компаний в условиях роста издержек производства и сырья. Игроки рынка будут обладать невысокой прибылью и ограниченным ростом до тех пор, пока не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей.

В самой истории мировой экономики немало примеров того, как компании, выпускавшие продукцию годами, не успевали вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих их товары. Тогда такие компании были вынуждены уйти с рынка или прейти к производству другого продукта. В таких случаях борьба с товарами-заменителями становится вопросом первоочередной важности в стратегии компании.

Отдельно следует выделить виды товаров, представляющие особую угрозу для роста и прибыли компании:

товары, обеспечивающие лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации стимулируют потребителя к переключению;

товары, произведенные крупными, имеющими высокие прибыли игроками, которые имеют помимо основного еще один, менее прибыльный бизнес.

Один из самых эффективных методов борьбы с товарами-заменителями - это построение сильной торговой марки: четкая дифференциация товара и использование дополнительных преимуществ от потребителей данного товара. Технологические усовершенствования и борьба со стандартизацией, также помогают в противостоянии с товарами-субститутами.

Угроза вступающих на рынок фирм

Часто появление новых игроков на рынке означает появление новых производственных мощностей, новых технологий и других значительных ресурсов. Что само по себе является потрясением для отрасли, которая приводит к изменению поведения потребителей, задаёт новые стандарты работы для существующих игроков.

Вхождение новых игроков на рынок зависит от входных барьеров отрасли и реакции существующих игроков. Если барьеры высоки, а реакция существующих компании в отраслей быстрая, то столкнувшись с таким сильным противодействием, новички не будут представлять серьезной опасности.

Выделяют шесть основных факторов, влияющих на барьеры входа:

Экономия на масштабе. Подходит для тех отраслей, в которых масштаб производства имеет значительное влияние. Новые игроки вынуждены либо сразу входить в отрасль с производством в больших масштабах, либо заранее согласиться с высокими издержками;

Дифференциация продукта и узнаваемость торговой марки. Новым игрокам понадобиться значительные ресурсы для преодоления потребительской лояльности к существующим маркам. Силу бренда обуславливают такие факторы как: реклама, обслуживание сложившихся групп покупателей, отличия в товарах;

Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для успешного вступления в отрасль, тем меньше новых участников, желающих сделать это. Особенно если это невозвратные затраты. Капитал необходим не только на создание средств производства, но и на создание материально-производственных запасов, кредитование потребителей, компенсацию потерь, связанных с запуском нового предприятия;

Высокие постоянные издержки. Компания, занявшая прочные позиции, имеют преимущество по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов. Эти преимущества могут основываться на использовании передовых технологий, на доступе к лучшим источникам сырья, на государственных субсидиях или выгодном положении;

Доступ к каналам распределения. Новый игрок должен позаботиться о защите каналов распределения товаров. Чем более прочное положение занимают существующие игроки, и чем более ограничены каналы сбыта, тем труднее проникнуть в отрасль. Иногда намного выгоднее создать свой собственный канал распределения;

Дополнительные угрозы. Также существуют и другие угрозы для новых игроков, входящих в отрасль. Это может быть возможность существующих игроков снизить цены для удержания рынка; наличие дополнительного, резервного потенциала производственных мощностей или не задействованных источников финансирования; уже устоявшиеся связи с каналами потребления и распределения; замедленные или вовсе отрицательные темпы роста в отрасли, что так же в свою очередь сказывается на возможности входа новых игроков.

Потенциальные игроки не раз подумают о своём решении, особенно если они уже имели печальный опыт по выходу на рынок.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, услуг, ресурсов могут оказывать влияние при заключении сделок на участников отрасли, выбирать клиентов, с которыми работать, а значит влиять и на всю деятельность компаний. Это происходит, когда поставщики в отрасли настолько себя уверенно чувствуют, что могут увеличивать цены или снижать качество предлагаемых товаров и услуг, что в свою очередь приводит к росту себестоимости готового продукта, и росту издержек производства. А в случае отсутствия возможности повышения розничных цен на готовые товары на уровне сопоставимом с ростом сырья - происходит снижение прибыльности в отрасли от реализации товаров или услуг. Таким образом, влиятельные поставщики в состоянии снизить уровень прибыли компаний и оказать значительное влияние на конкурентоспособность товара или услуги на рынке.

Факторы, которые усиливают власть поставщиков:

Поставка ресурсов находится в ведении малого количества компаний, и они преимущественно сосредоточены в одном месте;

Продукты их дифференцированы или вовсе уникальны;

Нет необходимости вступать в борьбу с поставщиками другого товара, продаваемого в отрасли;

От них исходит угроза интегрирования в работу компаний данной отрасли (то есть, есть вероятность возникновения желания у поставщика открыть такое же направление бизнеса).

Рыночная власть потребителей

Так как покупатель является потребителем готового товара, то он, удовлетворяя свои потребности, может влиять на конкурентоспособность продукта на рынке.

Потребитель способен ужесточить конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара и уровню обслуживания, оказывать давление на уровень цен.

Условия роста власти потребителей:

Уровень концентрации потребителей по отношению к уровню концентрации компании;

Товары на рынке не обладают уникальностью, и покупатель свободно переключается между ними;

Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативных поставщиков, могут играть одной компанией против другой;

Продукты, закупаемые в отрасли, являются составной частью продукции покупателей и представляют существенную долю их себестоимости. Поэтому покупатели будут склонны искать поставщиков с самыми выгодными ценами и делать покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателей, последние менее чувствительны к цене;

Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой, куда больше его волнует качество.

Большинство этих источников власти покупателя справедливы как для группы конечных потребителей, так и для промышленных и коммерческих. Конечные потребители обычно более чувствительны к цене, если приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно .

Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми средствами завоевать себе «место под солнцем». Внутриотраслевая конкуренция чаще всего приводит к увеличению затрат на продвижение товара, к ценовой конкуренции, росту вложений в новые разработки, в редких случаях увеличению качества товара. Все эти факторы могут снизить прибыльность отрасли.

Интенсивная конкуренция связана с наличием ряда условий:

Наличие большого числа конкурентов и их равенство по объемам продаж;

Небыстрый рост или вовсе падение рынка, что может привести к постоянному перераспределению долей рынка между конкурентами;

Недостаточная дифференциация продукта закрепляет покупателя за одним игроком и защищает от возможных посягательств на его потребителей со стороны другого игрока;

Высокие постоянные затраты или продукция относится к категории скоропортящейся, что подстегивает снижение цен и не предоставляет возможности заморозить товарные остатки;

Быстрые темпы увеличения объемов производственных мощностей, которые нарушают баланс между спросом и предложением и обуславливают периоды перепроизводств и падений цен;

Высокие барьеры выхода заставляют оставаться в отрасли игроков с низкой рентабельностью, даже если они получают невысокую или отрицательную прибыль, создавая переизбыток производственных мощностей, которые сокращают прибыль благополучных игроков.

Шестая сила и пробелы в модели Портера

Некоторые последователи Портера предлагают выделять для анализа шестую силу. Это государство. Как и насколько сильно оно может повлиять на отрасль, важно ли оно для рынка, и какие интересы преследуют её участники? Власть может поддерживать отечественных производителей, в частности предоставляя налоговые льготы некоторым игрокам, удовлетворяющим ряду требований, выделять гранты и т.д.

Также необходимо учитывать, что анализ сил конкуренции по Портеру применим не всегда, а только при определенных условиях:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов;

Подведем небольшой итог о том, как пять сил конкуренции могут влиять на рынок. Желание новых игроков вступить в отрасль потребует от существующих конкурентоспособного ответа, что приводит к росту затрат и снижению прибыли, как и появление нового продукта-заменителя. Желание покупателей отстаивать свои интересы, и растущая власть поставщиков также может привести к падению уровня прибыли. Но, как и высокая конкуренция внутри отрасли между её участниками, все эти силы двигают рынок и заставляют его игроков постоянно улучшать свою продукцию, разрабатывать более усовершенствованные стратегии ведения бизнеса и каждый раз искать новые способы удовлетворения потребностей потребителя и своих собственных.

1. Конкурентная борьба. Увеличение темпов экономического роста положительно сказывается на конкуренции. При росте доходов населения появляется возможность увеличения объемов сбыта, а следовательно, и прибыли, что заставляет предприятия активно конкурировать друг с другом. В таких условиях компаниям необходимо отслеживать действия конкурентов, совершенствуя свою продукцию и повышая тем самым ее конкурентоспособность на рынке.

9 баллов

2. Сила покупателей. Как показывают аналитические обзоры рынка крепкой алкогольной продукции, состав и структура сегмента потребителей коньяка за последние годы претерпели изменения. В настоящее время это молодые люди, достигшие определенного уровня благосостояния, отдающие предпочтение именно крепким напиткам, как атрибутам статуса. Следовательно, предприятиям стоит уделить особое внимание имиджу своей продукции за счет грамотно спроектированных рекламных ходов.

10 баллов

3. Новые конкуренты. В таких условиях появление новых конкурентов неизбежно, особенно на рынке алкогольной продукции, который все еще считается инвестиционно-привлекательным. В данной ситуации ВКЗ «КиН», как компании с историей и многолетним опытом, следует сделать основной упор на повышение информированности потребителей о качестве своей продукции, о сотрудничестве с зарубежными специалистами и т.д.

4. Сила поставщиков. Рост экономического благосостояния страны компании позволит наряду с поставщиками из Южного федерального округа, где достаточно нестабильная политическая обстановка, сотрудничать с зарубежными поставщиками (преимущественно французскими) и осуществлять поставки элитных спиртов.

10 баллов

5. Товары-заменители. С появлением новых игроков на рынке, как следствие, появляются и товары-заменители, причем к ним относятся не только коньяки, но и виски, бренди, популярность которых в России растет с каждым годом. В данной ситуации необходимо достичь уникальности и неповторимости выпускаемых товаров.

7 баллов

Поняв конкурентную динамику отрасли, можно думать о том, какие шаги предпринимать, как использовать те или иные возможности. Организация может либо приспособиться к изменяющимся условиям, или противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. «Кто предостережен, тот вооружен». Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она сможет держать под контролем будущую ситуацию, в то время как конкурирующие организации смогут лишь реагировать на нее.

Задание

1. Оценить по 10-балльной шкале действие на рассматриваемую организацию каждой из пяти сил конкуренции (по модели М.Портера). Ответ обоснуйте.

SWOT-АНАЛИЗ

SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды предприятия (его силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Первый этап SWOT-анализа

На первом этапе исследования предприятие составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона предприятия, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию более или менее уязвимой.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство на «кривой опыта», качество управления, грамотную политику продвижения товаров/услуг, устойчивую позитивную репутацию, отлаженную систему обновления продукции и т.п.

К потенциально слабым сторонам предприятия можно отнести отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства предприятия, отставание в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности у сотрудников компании.

Второй этап SWOT-анализа

На втором этапе исследования предприятие составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого расширения производства при росте спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки, слабость фирм-конкурентов и т.д.

На финансово-экономическое состояние предприятия отрицательно влияют следующие факторы внешней среды: появление более дешевых технологий, создание конкурентами новых либо усовершенствованных продуктов, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой ак­тивности, возможность поглощения более крупной компанией, неблаго­приятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая сте­пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

Когда выявлены внутренние сильные и слабые стороны компании и внешние возможности и угрозы, составляются таблицы «Сила – слабость» (табл. 6) и «Возможности – угрозы» (табл. 7).

Таблица 6

Сила – слабость

Таблица 7

Возможности – угрозы

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы предприятия – это не всегда одно и то же. Не каждое предприятие имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Одни предприятия являются более конкурентоспособными, чем другие, некоторые ограничиваются более скромной ролью или вообще выбывают из борьбы. Наиболее выгодными для предприятия являются те возможности отрасли, которые обеспечивают максимальный рост прибыли, наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для нее в финансовом отношении.

Третий этап SWOT-анализа

На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды.

Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 8).

Таблица 8

Матрица SWOT

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ (силы и возможности), при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны, для того чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ (слабости и возможности), стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ (силы и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ (слабости и угрозы), предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ним угрозу.

При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение предприятия. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

Сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа для фор­мирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают предприятие уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны основывать стратегию компании на том, что лучше всего у нее получается, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может открыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению таблиц. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, положения компании и необходимости стратегических изменений. После составления матрицы SWOT не лишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании.

Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна преодолеть стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы добиться успеха? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы (помните, что возможности, которые нельзя реализовать, – это иллюзия)?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Матрица SWOT дана в табл. 9.

Для успешного ведения бизнеса необходимо учитывать очень многие факторы, которые зачастую ускользают от внимания предпринимателей. Однако если вы будете более внимательно и усердно изучать экономику, то узнаете очень много различных подходов, позволяющих грамотно и эффективно анализировать финансовую деятельность. Одним из самых интересных примеров является анализ 5 сил Портера, пример которого будет детально рассмотрен в данной статье. Но прежде всего необходимо разобраться, что он собой представляет, на что ориентирован и чего позволит вам добиться. Можете быть уверены, что вам определенно понадобится такой инструмент, как анализ 5 сил Портера. Примеры в тексте будут служить тому наглядным подтверждением.

Что это такое?

Данная модель была описана в 1979 году известным экономистом Майклом Портером. Сделал он это для того, чтобы создать полноценную модель, которая позволила бы компании анализировать свою продуктивность и конкурентоспособность, а в дальнейшем еще и поддерживать эти показатели на высоком уровне. Спустя почти сорок лет вы можете убедиться, насколько хорошо работает анализ 5 сил Портера.

Примеры его использования в жизни бывают самыми разнообразными. Такой анализ применяют и заводы, и рестораны, и банки, и другие предприятия, у которых имеется конкуренция на рынке. Соответственно, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, вам необходимо задуматься о том, чтобы изучить данную модель. И эта статья поможет вам разобраться с тем, что представляет собой анализ 5 сил Портера. Примеры его использования также будут представлены вашему вниманию. Вторая половина статьи будет посвящена рассмотрению одного большого примера пошагово.

Описание модели

• рыночная власть покупателей, которую они имеют в конкретном сегменте;
• рыночная власть поставщиков, которая влияет на поставки сырья предприятиям;
• угроза вторжения на рынок новых участников, способных повысить конкуренцию;
• опасность появления товаров-заменителей, обладающих лучшим соотношением цены и качества;
• уровень конкурентной борьбы в рамках выбранного рынка.

Это и есть 5 сил Портера. Пример анализа будет описан во второй части статьи, а пока необходимо сосредоточиться непосредственно на рассмотрении каждой из сил. На первый взгляд может показаться, что никакого анализа по этим направлениям сделать нельзя, но на самом деле результат может вас удивить. С помощью данного подхода вы сможете проанализировать деятельность своего предприятия и конкурентоспособность его товаров на рынке, чтобы в дальнейшем внести определенные коррективы, которые позволят вам повысить некоторые показатели в долгосрочной перспективе. Итак, далее будут подробно рассмотрены 5 сил Портера, пример анализа также будет приведен в деталях, так что в результате вы будете знать все необходимое о данном методе.

Использование модели

Как использовать в реальном мире анализ 5 сил Портера? Пример: «Избенка» - российская сеть магазинов. Целью такого мероприятия является определение конкуренции в конкретном сегменте рынка, благодаря чему можно просчитать, насколько логичным будет введение товара, придется ли прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться желаемого результата, и так далее.

Таким образом, данная модель используется в современной экономике для составления подробного конкурентного анализа продукции вашей компании, а также выбранного рынка. Теперь вы точно убедились в том, что крайне необходимо применять метод 5 сил Портера. Пример анализа банка или любой другой компании может подтвердить это в дальнейшем, но сейчас необходимо сконцентрироваться на рассмотрении каждой отдельной силы.

Угроза вторжения новых участников

Анализ 5 сил Портера на примере кафе может очень детально показать, что представляет собой первая сила, то есть угроза вторжения новых участников. Итак, существует определенный рынок, на котором уже имеются действующие компании со своими товарами и услугами. Новые участники повышают конкуренцию, то есть если на рынке появятся новые кафе, в ваше заведение может начать ходить меньшее количество клиентов. Как же оценить уровень угрозы? Здесь Портер выделяет несколько факторов, влияющих на входной барьер. Если он высокий, то и угроза будет ниже, так как не каждый захочет его преодолевать.

Что это за факторы? Во-первых, экономия на масштабе. Если объем производства на рынке велик, то стоимость одной единицы будет низкой, поэтому новым участникам будет трудно добиться положительной рентабельности. Во-вторых, продукта - чем больше на рынке имеющихся товаров или услуг, тем сложнее новому участнику будет конкурировать. В-третьих, это потребность в капитале - чем выше начальный порог инвестиций, тем меньше вероятность того, что новые участники будут входить на рынок. Также стоит отметить высоту издержек, доступ к и политику правительства в отношении производства для конкретного рынка. Естественно, факторы не ограничиваются только этим - существуют и дополнительные угрозы, которые зависят непосредственно от рынка сбыта и текущих условий.

Рыночная власть покупателей

Если говорить о второй силе, то здесь важно понимать, что лучше всего выбирать тот рынок, где покупатель имеет наименьшую власть и самую слабую влиятельность. Почему? Причина заключается в том, что клиенты являются потребителями ваших товаров и услуг, поэтому именно за счет них и существует рынок. Влиятельные клиенты с большой властью могут напрямую влиять на вашу продукцию, требуя более высокого качества, предъявляя свои требования и так далее. Так что чем меньше уровень влияния покупателей на рынке, тем лучше для вас.

Существует несколько условий роста влияния покупателей: например, отсутствие уникальности товаров (покупатель может выбрать любой, а не именно ваш товар), высокая чувствительность к цене (покупатель выбирает не ваш товар, а самый дешевый вариант) и так далее.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков проявляется не так часто, как власть покупателей, однако ее влияние может оказаться очень сильным. Дело в том, что поставщики, по сути, являются владельцами ресурсов, без которых компания не может осуществлять свою деятельность. И в некоторых ситуациях поставщики получают гораздо более высокий уровень власти - например, когда их на рынке имеется не слишком много (или же когда на рынке существует монополия), когда ресурсы, используемые для производства товара, являются ограниченными, а издержки переключения на альтернативное сырье будут слишком высоки. В таких ситуациях у поставщиков появляется больше власти, чем обычно, и они могут напрямую влиять на рыночную обстановку, а вместе с тем и на конкуренцию.

Появление товаров-заменителей

Заменители - это те товары, которые могут предложить выгодную альтернативу вашей продукции. При наличии качественных аналогов получение вами прибыли будет сильно ограничено. Серьезную угрозу составляют те заменители, которые предлагают более заманчивое соотношение качества и цены. Пока потребитель сможет приобретать менее качественный товар более дешево, он не станет покупать ваш.

Также угрозу представляют товары-заменители от известных брендов, которые уже снискали внушительную популярность на других рынках и теперь планируют добиться такого же результата на новом. Бороться с заменителями необходимо путем создания собственного сильного бренда, повышения дифференциации товаров, устранения стандартизации и так далее.

Внутриотраслевая конкуренция

Ну и, конечно же, не стоит забывать о том, что на конкуренцию на рынке больше всего влияют именно имеющиеся там участники. Уровень конкуренции на рынке будет высоким, если там имеется большое количество участников с примерно равным объемом производства, низкая дифференциация товаров, высокие барьеры входа на рынок и так далее. Высокая конкуренция, естественно, снижает прибыльность отрасли, поэтому вам нужно обращать особое внимание на данный пункт.

Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции

Что ж, вы уже знаете все о силах, которые описал в 1979 году Майкл Портер, теперь можете спокойно проводить анализ 5 сил Портера на примере кафе, ресторана, магазина или любого другого заведения. Но чтобы повысить эффективность анализа, вам следует его стандартизировать. Именно об этом и пойдет речь далее.

Сейчас в деталях будет описан пример анализа, разбитый на четыре шага. Первым из них является вашего товара и уровня конкуренции на конкретном рынке. В рамках этого шага вам нужно оценить товары-заменители, присутствующие на рынке, давая им при этом оценку от одного до трех, где один - это отсутствие товаров-заменителей, два - это наличие на рынке с низкой долей, а три - это наличие с высокой долей на рынке. Если получится один балл, то уровень угрозы низкий, если два - средний, а если три - высокий.

Следующий пункт - анализ внутриотраслевой конкуренции, одной из важнейших среди 5 сил Портера.

Пример анализа магазина может выглядеть так. Всего имеется четыре пункта: количество участников на рынке, темп роста рынка, уровень дифференциации продуктов и ограничение в повышении цен. Естественно, у каждого из этих пунктов также имеются свои критерии, по которым они могут получить от одного до трех баллов. Если речь идет об обыкновенном магазине, то уровень насыщенности рынка будет высоким (3 балла), как и темп роста рынка (1 балл), продукты компаний будут сильно отличаться друг от друга (1 балл), а возможность повышения цен будет иметься только в рамках покрытия затрат (2 балла). В итоге получается 7 баллов, что дает средний уровень внутриотраслевой конкуренции.

Что касается входа новых участников на рынок, то здесь имеется гораздо больше параметров: экономия на масштабе, сильные марки, дифференциация продукта, а также все те критерии, которые были описаны в теоретической части. Если говорить о конкретном примере магазина или кафе, то можно предположить, что экономия на масштабе будет только у нескольких участников (2 балла), дифференциация продукции будет средней, а готовность участников к снижению цен будет высокой, кроме крупных представителей. Остальные параметры будут на высоком уровне, то есть получат по три балла.

В результате имеем высокий уровень угрозы появления новых игроков. Теперь вы уже видите, с какой именно стороны существует самая большая угроза для вашего бизнеса.

Оценка рыночной власти покупателей

Однако это только три этапа, а необходимо принять во внимание все 5 сил Портера. Пример анализа в банках позволит вам понять, как анализировать власть покупателей. Здесь результат будет выражаться в высокой, средней или низкой вероятности потери клиентов. У среднестатистического банка где-то половина дохода идет от влиятельных клиентов, в то время как вторая половина приходится на остальных (2 балла). Также два балла получается при оценке склонности клиентов к переключению на субституты, так как услуги, предлагаемые банком, лишь частично уникальны.

Кроме этого, клиенты обладают высокой чувствительностью к цене, то есть всегда будут стараться переключиться на то предложение, которое является более выгодным. Также неудовлетворенность клиентов можно оценить на два балла. И в итоге получается, что вероятность потери клиентов является высокой.

Оценка рыночной власти поставщиков

Вот и подходит к концу анализ 5 конкурентных сил Портера. Пример расскажет о последней силе, касающейся поставщиков. Здесь оценку стоит давать по двухбалльной, а не трехбалльной шкале. Анализ 5 сил Портера на примере ресторана показывает, что с поставщиками на рынке все прекрасно - имеется широкий выбор вариантов, нет никакого ограничения в объемах сырья, при необходимости переключения на другого поставщика издержки будут не слишком высокими, а для самого поставщика данная отрасль имеет высокий приоритет. В итоге получается, что поставщики практически не оказывают никакого влияния на рынок.

Подведение итогов

Мы подробно изучили 5 сил Портера. Пример анализа предприятия заканчивается подведением итогов. Вам необходимо проанализировать каждую из пяти сил, определив, имеет она высокое, среднее или низкое значение для вашей компании на конкретном рынке, затем описать в деталях каждую из них и при необходимости разработать направление работ по улучшению ситуации для вас.

Со времён Адама Смита теория рыночных отношений значительно видоизменилась. Развивается как теоретическая база, так и прикладные отрасли. В сфере изучения вопросов конкуренции в настоящее время популярна модель пяти конкурентных сил Майкла Портера (Porter’s five forces analysis). С её помощью возможно сделать подробный анализ среды и выработать стратегию противодействия. Нужно отметить, что это не панацея и, даже не единственная теория в области изучения конкурентоспособности.

История возникновения модели пяти конкурентных сил М. Портера

Осмысление любой теории неотъемлемо от понимания образа мыслей её автора. Майкл Юджин Портер (Michael Eugene Porter) родился в 1947 году в штате Мичиган, Соединённые штаты Америки. Вечный отличник. Лауреат многих премий. Имеет семь почётных докторских степеней. В настоящее время профессор кафедры Гарвардской школы бизнеса в Бостоне.

Это худощавый седой человек на всех фотографиях, неизменно в галстуке. Много ездит по миру с лекциями и семинарами. Отличный оратор. Умело управляет вниманием слушателей и хорошо чувствует настроение аудитории. В ходе лекции может расслабиться, снять галстук. Говорит увлечённо. Его теории о пяти силах конкуренции уже около сорока лет и М. Портер продолжает работать по её совершенствованию и адаптации к современным условиям рыночной экономики.

Теорию доктора Портера использовали в своей работе такие крупные компании, как DuPont, Royal Dutch Shell, Procter&Gamble, «Невская косметика» и многие другие.

Краткое изложение пятифакторной модели Майкла Портера

Суть теории Портера в дифференциации конкурентных сил и анализе отдельных индикаторов. Теория успешная, судя по тому, что М. Портер сотрудничал со многими, и при этом компания всегда достигала успеха в конкурентной борьбе.

М. Портер видит слабость компании в том, менеджеры смотрят на проблему конкуренции узко, видя зло для себя только в фирмах, занимающих с ними ту же ячейку в экономике. В то время как конкуренция - это совокупность основных сил, влияющих на экономическую жизнеспособность компании. Среди конкурентных сил в модели Портера присутствуют:

1. Интенсивность конкуренции в отрасли.
2. Появление товарозаменителей.
3. Проблемы с поставщиками.
4. Проблемы с потребителями.
5. Угроза появления новых конкурентов.

В ходе лекций Портер рисует схему просто мелом на доске. В учебных пособиях часто встречается такое изображение теории пяти сил конкуренции.

Каждый фактор влияния можно рассмотреть отдельно.

Интенсивность конкуренции в отрасли

Модель подразумевает анализ отрасли и того, какие факторы стоят за проблемами конкуренции. М. Портер говорит о «пороге вхождения». Как пример приводит авиаперевозки. Начать бизнес в этой сфере, с его точки зрения, достаточно легко: Нужно просто иметь один самолёт. Можно пустить первый регулярный рейс. При этом существует много авиакомпаний, которые оказывают те же услуги. Пассажир может выбирать, и если билет дешевле, полететь через час другим рейсом. Или воспользуется другим видом транспорта и т. д. При таком пороге входа в бизнес и регулируемой конкуренции, доходность достаточно низкая. Интенсивность конкуренции определяется также:

1. Большим количеством аналогичных компаний, осуществляющих тот же вид деятельности или оказывающий те же виды услуг.
2. Типовым сходством выпускаемых товаров.
3. Уровнем затрат на производство товаров и услуг (стабильно высокая себестоимость).
4. Высокий входной барьер (зрелость и насыщенность рынка).

Прибыльность зависит также от внутренней структуры отрасли. И подверженности «штормового воздействия внешних сил».

Появление товарозаменителей

Всегда есть возможность появления на рынке новых видов товаров того же назначения. Задача менеджмента предвидеть возможность товарозамещения и своевременно реагировать на такие факты. Новый товар на рынке может быть дешевле по себестоимости или отвечать иным, повышенным требованиям. Угрозу появления нового товара можно предотвратить, если правильно организовать ценовую и маркетинговую политику компании:

1. Ценовая конкуренция способна переключить внимание покупателя на низкие цены вместо концентрации на качестве.
2. Рекламные атаки привлекают внимание к товару и отвлекают от возможности его замещения.
3. Производство новых привлекательных продуктов в рамках компании снижает возможность товарозамещения.
4. Улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара понизит конкурентоспособность заменителя.

Проблемы с поставщиками

У поставщиков такая же конкурентная среда, определяемая теми же критериями. Сила их определяется:

1. Наличием крупных компаний-поставщиков. Возможностью монополии.
2. Уникальностью поставляемых товаров.
3. Вариантом, когда отрасль, куда поставляется товар, не является основной для поставщика.
4. Постоянством. Отсутствие поставок приведёт к ликвидации самой компании.
5. Способностью присоединить к себе фирму-покупателя путём вертикальной интеграции.

Поставщики могут:

1. Повышать цену на свои товары.
2. Снижать количество предоставляемых продуктов и услуг.

Фактор потребителей

Покупатели влияют на конкурентоспособность не меньше остальных факторов . Их сила зависит таких факторов:

1. Сплочённость потребителей. Часто - их организованность вокруг какого-либо общества.
2. Степень важности продукта для потребителя.
3. Широта областей использования продукции.
4. Уровень информированности о товарозаменителях и сферах применения товара.

Сильный потребитель может:

1. Оказывать давление на цены с целью их снижения.
2. Требовать высокого качества.
3. Требовать лучшего обслуживания.
4. Сталкивать производителей друг с другом.

Угроза появления новых конкурентов

Риск появления новых игроков в существующей нише определяется экономической привлекательностью и порогом входа в бизнес. Влияют такие факторы:

1. Ценовая привлекательность входа в рынок.
2. Низкая себестоимость организации производства (услуг).
3. Лёгкость вхождения в бизнес (порог вхождения).

Как используется модель: анализ ситуации и построение стратегии

М. Портер поясняет, что принцип его метода пяти сил конкуренции заключается в системном и комплексном подходе к построению стратегии взаимоотношений со всеми участниками рынка.

Для успешной и конкурентоспособной работы необходимо:

1. Анализ отрасли, выявление факторов, которые стоят за конкуренцией.
2. Определение структуры отрасли. Её привлекательность и порог вхождения.
3. Понимание динамики отрасли. Как быстро происходят перемены, направление движения.

Круг заинтересованных субъектов максимально расширяется. Главная стратегическая задача во всех отраслях - найти уникальную потребность, которую будет удовлетворять компания своей деятельностью . Для этого определён порядок действий:

1. Определение приоритетов компании, например, получение прибыли, достижение монополии, расширение и т. п.
2. Выделение круга наиболее сильных факторов из пяти сил.
3. Конкретизация проблемы, стоящей перед компанией, с точки зрения конкретной силы.
4. Выбор факторов, которые можно ослабить.
5. Составление плана действий по воплощению замысла в жизнь.

Пример математического факторного анализа

Оценку сил можно проводить математически, например, в виде таблицы. Приведём пример расчёта для строительной отрасли, конкретно для установщиков (монтажников) пластиковых окон.

Критерии оценки производятся по десятибальной системе. Итоговый рейтинг рассчитывается по формуле:

Расчёт можно провести независимо по нескольким источникам, разными авторами и по нескольким отраслям, после чего определяется приоритетная область.

Таблица: оценка конкурентных сил в строительной отрасли

В соответствии с таблицей видим, что отрасль привлекательная. Довольно высокая конкурентность - 8 и возможность возникновения новых конкурентов - 6. Власть потребителей низкая «1» из-за высокого спроса на пластиковые окна. Возможность появления товарозаменителей - ниже среднего. На рынке поставщиков, а это изготовители пластиковых окон, монополия, поставщики оказывают сильное влияние. Могут диктовать свои условия. Из этих данных следуют выводы, и можно рекомендовать:

1. Наше влияние на существующих конкурентов невелико. Можем бороться качеством, но в данный момент это не рентабельно. Рейтинг «8». Проанализируем возможность снижения цены.
2. Возможность возникновения товарозаменителей мала. Существует рынок пластиковых и деревянных окон. Потребители определены. Рекомендуется рекламная акция на преимущество нашего пластика, мониторинг цен и услуг смежных компаний.
3. Власть поставщиков высока из-за монополии. Это очень сильное влияние на рынок. Требуется снизить угрозу. Допустим, что имеются средства. Следует перекупить долю в существующем производстве, чтобы влиять на поставки либо организовать новое производство готовых изделий.
4. Потребитель не организован. Спрос превышает предложение. Влиянием этого фактора на данном этапе можно пренебречь.
5. Высока возможность возникновения новых конкурентов. Провести мероприятия по снижению привлекательности рынка для новых предприятий - корректировку качественно-ценовой политики.

Видео: подробное описание выбора конкурентной стратегии по Портеру

Модифицированная модель Портера для стран и регионов, «национальный ромб»

Доктор Майкл Портер работает не только в области мезосреды (терминология М. Портера) - отношений на уровне компаний. Аналогичный подход он разработал и для макроэкономик стран и отдельных народов . Для анализа ситуации и перспектив развития государств, он предложил использовать «конкурентный ромб».

В основу анализа экономики государств положены понятия о начальном состоянии экономики, условиях спроса, состоянии отдельных отраслей и стратегии государства. Ключевой вопрос - эффективное использование природных и национальных особенностей с привлечением зарубежных технологий и инвестиций.

В России доктор Портер стал широко известен после 2005 года, когда по приглашению правительства он занимался исследованием конкурентоспособности страны . Отчёт доктора Майкла Портера вышел в 2006 году, но в полном объёме известен только специалистам. С точки зрения Портера, основной недостаток - сырьевая направленность экономики России. И ориентированность на крупные вертикально интегрированные компании. Этот тезис потом неоднократно обыгрывался в медиа разных стран. Портер подвергает критике идею национальных лидеров, с его точки зрения, она умерла с «Дженирал моторс». Основой экономики являются мобильные компании.

Ключевые аспекты теории пяти конкурентных сил Майкла Портера

Из последних лекций Майкла Портера можно заключить, что с его точки зрения главное:

• Комплексный подход к решению вопроса о важности и влиянии различных сил конкуренции.
• Ориентация всего менеджерского состава на конечную цель и способы её достижения.
• Открытость компании. Стратегия не должна быть тайной. Личный опыт доктора М. Портера показывает, что совсем неважно, знают ли конкуренты о принятой стратегии. Но открытость в данном вопросе способствует общей корректировке действий менеджмента в заданном направлении.
• Интуитивный подход. Сам Портер считает, что действия по противостоянию силам конкурентности должны быть интуитивными и во многом спонтанными.
• Изменения во времени. Факторы воздействия носят переменный характер и подлежат временной корректировке.

На всех уровнях конкуренции М. Портер использует понятия позитивной и негативной конкуренции. Примером позитивной служат те действия компании, в результате которых улучшается качество товара или услуг.

Для того чтобы сделать компанию лидером в какой-либо сфере, подход является общим. Это дифференцированное отличие компании от остальных предприятий, концентрация менеджмента на главной цели и применение успешной стратегии в области конкурентоспособности.