Структура холдинга. Организационные структуры управления современным холдингом

Как показывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочерних предприятий ведет к усложнению структуры, которое можно избежать. Поэтому интеграция на руководящем уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболее значительными с экономической точки зрения дочерними предприятиями.

Организацией внешних постоянных структур управления (директории, президиум, стратегические советы и т. д.) холдинг создает дополнительные коллегии по всему концерну, к которым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга и дочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов и обществ услуг. Функции коллегий, охватывающих проблемы концерна в целом, заключаются в обсуждении целей и стратегий концерна, согласовании общих мероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, в передаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия.

Следует разграничивать сферы задач, полномочия и ответственность коллегий всего концерна с точки зрения разделения труда в управлении холдингом, как по отношению к чистому управлению концерном так и управлению оперативными сферами хозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могут выступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующие коллегии. Управление концерном осуществляется исключительно холдингом.

С централизацией функций в рамках концерна должны быть достигнуты две отчасти независимые друг от друга цели. Выше уже говорилось о централизации координационных функций. Ее целью является согласование в пределах всего концерна определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всех или, по крайней мере, большинства дочерних предприятий. Наряду с устранением двойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функций желательно оказывать поддержку и содействие отдельным дочерним предприятиям путем передачи навыков и знаний. При координации таких функций как научные исследования и разработки в технологических концернах, наряду с отдельными функциями (закупка, производство и т. д.) речь может идти и о самостоятельной хозяйственной деятельности какого-либо оперативного дочернего предприятия. Например, дочернее предприятие холдинга, занятое в сфере логистики (экспедиция, хранение на складе и т. д.), берет на себя разработку функций логистики сестринских обществ, в которых логистика является одной из центральных компетенций. Здесь следовало бы подумать о сестринской компании, которая ведет дистрибьюторскую деятельность.

Целью централизации функций услуг является, кроме того, использование преимуществ увеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикой холдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических и налоговых вопросов, а также организация работы с общественностью на дочерних предприятиях холдинга. Решение в пользу централизации зависит от нескольких факторов: является ли соответствующая функция важной для достижения успеха на дочернем предприятии холдинга; в какой мере централизация нарушает принцип холдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого предприятия в целом; какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря более высокой профессионализации.

Для обеспечения высокого коэффициента полезного действия расходов и высокого уровня эффективности, централизованно выполняемых функций, необходимо, чтобы эти экономически и юридически самостоятельные центры услуг считались оперативными дочерними предприятиями внутри холдинга. Благодаря этому принципу, они подвергаются, с одной стороны, постоянной проверке спроса. С другой стороны, проверка требований объема и качества услуг позволяет избежать существенной ориентации на потребность только одного взыскательного дочернего предприятия холдинга. Кроме того, может проводиться прямое сравнение издержек и услуг с конкурентами, поскольку внешние оференты выполняют точно такие же или аналогичные услуги (например, юридические и налоговые консультанты). Благодаря введению принципов конкуренции в центральных отделах и возможности выдачи заказов внешним оферентам, непрерывное снижение издержек и повышение качества сервисных услуг становится для концерна жизненной необходимостью.

Под "временными структурами" понимаются ограниченные по объему и времени выполнения работ проектные группы, которые действуют вне управленческие отношения между холдингом и дочерними предприятиями. Инициирование проектных групп на уровне управления концерном через холдинг происходит часто в целях сопровождения краткосрочно необходимых оперативных мероприятий концерна, которые имеют решающее значение или требуют для решения проблемы объединения различных работ по квалификации и функциям. При совместной ответственности можно точно так же организовать долгосрочные проектные группы под собственную ответственность за решение задач холдинга. Предпосылкой высокого коэффициента полезного действия и эффективности временных структур управления является ясность целей проекта, однозначная и личная ответственность за проект, а также строгий проектный менеджмент. Временные структуры пригодны, прежде всего, для обработки стратегических тем, таких как принятие, а затем интеграция новых дочерних предприятий, создание новых областей деятельности и т. д. На основе своей внутренней организации труда и занятости персонала они могут к тому же вносить положительный вклад в развитие неформальных коммуникационных отношений в концерне.

Самые сильные централизующие или интегрирующие эффекты вытекают из договоров о владении и присоединении, которые ведут, в принципе, к типичному для субординации ограничению автономии в принятии решений и автономии на информацию в органах руководства зависимых предприятий. В то время как заключение договора о владении и присоединении прибылей рассматриваются по существу под финансово-экономическими и налоговыми аспектами, заключение договора об отчислении прибылей не противоречит принципу холдинговых концепций с децентрализованными структурами.

Главной сферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещения финансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг должен распоряжаться соответствующими финансовыми потоками. Он должен иметь возможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях в развивающиеся отрасли. В отношении отчисления прибылей отражается только функция трансформации и замещения как "финансового посредника" между держателем паев и оперативной сферой. Холдинговые концепции обнаруживают налоговые и финансово-экономические недостатки в сравнении с концепцией "самостоятельного предприятия". В самостоятельном предприятии убытки юридически несамостоятельного отдела могут без последствий погашаться прибылями другого юридически несамостоятельного отдела, а имущественные смещения могут проводиться с нейтральным налогом. "Налоговое единство" холдинговой концепции должно достигаться специальными конструкциями гражданского права с тем, чтобы получить приблизительно одинаковое налогообложение по сравнению со структурой единого предприятия. В связи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще один недостаток холдинга по отношению к самостоятельному предприятию может заключаться в том, что чистый холдинг, который только держит доли участия и при известных условиях управляет ими, как правило, не располагает собственным основным капиталом, который мог бы служить в качестве обеспечения кредита. Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которые менее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т. д.

Другим аспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве "финансового посредника" между инвесторами собственного и заемного капитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны. В то время как самостоятельное предприятие, а также центральная фирма могут распоряжаться собственными потоками наличных денег, холдинг должен обходиться доходами от собственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансового менеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т. д.).

Все налоговые действия (баланс имущества предприятия и прибыли) показываются в балансе холдингом. Это касается также налоговых льгот (например, по резервным фондам), которые имеют место на оперативном дочернем предприятии, имеющем преференции. Следует еще раз принять во внимание, что дочернее предприятие холдинга не заключает никаких сделок от своего имени, а экономический результат деятельности общества с опекой следует причислять непосредственно холдингу.

Вследствие имущественной несостоятельности оперативной единицы холдингу следует обеспечить необходимые условия, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий в своей деятельности. Решением могло бы быть, например, принятие холдингом на себя имущественных обязательств совместно со своим дочерним предприятием-должником.

Однако уровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишь через бухгалтерию оперативной единицы. В общем, в моделях управления предприятием с опекой можно установить следующие преимущества:

· холдинговая концепция соответствует с точки зрения гражданского и налогового права самостоятельному предприятию, т. е. имущественные перемещения при переструктуризациях в объединении являются нейтральными в налоговом отношении, а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямым расчетом;
· в финансовом отношении сфера действия холдинга расширяется: он распоряжается оперативными денежными потоками;
· оперативные дочерние предприятия холдинга уравниваются с самостоятельным предприятием благодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мер ответственности, связанных с предпринимательской свободой;
· статус правлений управляющих делами дочернего предприятия холдинга сохраняется.

Однако следует учесть, что данная концепция холдинга исключает возможность участия внешних фирм в дочерних предприятиях холдинга и принятия решений, связанных с имущественной ответственностью.

Согласно ст. 105 ГК РФ структуру классического холдинга в качестве обязательных элементов составляют две группы участников:

Основное хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью) или товарищество (полное, коммандитное);

Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

Еще иногда в структуру холдинговой компании наряду с основным, дочерним, зависимыми обществами выделяют филиалы. Филиал - это обособленное подразделение коммерческой организации. Основное общество или товарищество и дочерние общества не являются особыми организационно-правовыми формами предпринимательской деятельности, они используются для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами. По характеру деятельности холдинги подразделяются на: чистые, смешанные или оперативные. Чистые холдинги - ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, помимо названных, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.

В настоящее время существуют как минимум три типа холдинговых структур:

1) интегрированные промышленные компании;
2) конгломераты;
3) банковские холдинги. Их особенностью является то, что в них участвует государственный капитал.

Холдинг может быть создан либо в результате выделения определенной организационной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих обществ. В современных условиях крупные компании (в основном конгломератного типа) могут создавать и так называемые промежуточные холдинги - отдельные общества или подразделения в структуре компании, выполняющие строго определенные задачи (например, патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, инвестиционный холдинг и т. д.). Цель создания промежуточных холдингов, или субхолдингов, состоит в сосредоточении всех видов ресурсов, интеллектуального потенциала на конкретных участках работ, что позволяет с максимальным эффектом использовать выделенные группы факторов в интересах компании. Данная тенденция особенно характерна для современных наукоемких производств.

Функционирование холдинговых систем на рынке имеет ряд преимуществ, перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции - доведения ее до потребителя, экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, использование преимуществ диверсификации производства, единая налоговая и кредитно-финансовая политика, возможность варьирования финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой системы. Кроме того, каждое предприятие, войдя в холдинговую систему и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.

Холдинговые компании могут объединять под своим контролем, с одной стороны, промышленные и торговые предприятия, финансовые институты, а с другой стороны, функции холдинговой компании с помощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять крупные банки и иные финансовые институты, контролирующие производственные и коммерческие подразделения, инвестиционные фонды, страховые компании. Проявляется тенденция к формированию так называемых холдингов-рантье, которые, управляя пакетами акций промышленных предприятий, не занимаются производственными вопросами, а специализируются на организации залоговых аукционов. Эти компании прилагают усилия для захвата контрольного пакета, а потом значительная доля этого пакета распродается на залоговых аукционах по заниженным ценам. Такие холдинги создаются не без участия государственного капитала, но в то же время не всегда приносят государственному бюджету реальную пользу.

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышает активы материнской компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом - управление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних обществ, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве его доверенных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.

Холдинговые компании осуществляют общее стратегическое руководство, вырабатывают рекомендации, распоряжения и директивы, используют своих представителей, участвующих в наблюдательных советах дочерних обществ, для реализации своей стратегической линии, обладают правом вето, используют разнообразные экономические и финансово-кредитные рычаги воздействия на дочерние фирмы. К преимуществам холдинга относятся:

1) холдинг является более простым с юридической точки зрения и менее дорогостоящим способом обретения контроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или покупка активов другой фирмы;
2) при создании холдинга материнская компания учитывает добровольность и мнение дочернего общества;
3) создание дочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяет корпорации получить юридические основания для проникновения на рынки стран, где деятельность корпоративных структур ограничена.

Функционирование холдинговых компаний может принести максимальную отдачу для экономики в следующих случаях:

· в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии);
· в отраслях, являющихся естественными монополиями (газовая промышленность, энергетика);
· в отраслях, где происходит конгломератная интеграция предприятий, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка);
· в случаях, когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций предприятий криминальными коммерческими структурами (здесь необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).

Дифференцированный подход со стороны государства к образованию и поддержке холдинговых компаний позволяет повысить эффективность подобных структур.

Холдинги могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права. Доходы холдинговых компаний формируются за счет дивидендов по акциям и процентов по иным ценным бумагам, находящимся в их портфеле, а также за счет предпринимательской деятельности (для смешанных холдингов) и той части прибыли дочерних обществ, которая перечисляется на счет холдинговой компании.

В современных условиях получил значительное распространение такой метод, как взаимное холдинговое владение акциями, практикуемое между различными компаниями одной страны или разных стран. Интернационализация деятельности холдингов проявляется также в том, что большинство крупных компаний стремятся открывать филиалы, представительства, дочерние общества в различных странах и регионах. При этом региональные подразделения управляются соответствующими региональными субхолдингами (чистыми или оперативными), подконтрольными головной компании холдинга.

Холдинговая компания называется диверсифицированной, если ее дочерние общества не имеют между собой функциональных и технологических связей и относятся к разнообразным отраслям экономики. Такая холдинговая компания осуществляет исключительно финансовое управление деятельностью дочерних обществ, а все оперативные вопросы решаются управленческим персоналом каждого дочернего общества самостоятельно.

Преимущества холдинговых компаний обусловлены тем, что они являются объединениями различных предприятий, дополняющих друг друга и находящихся под общим руководством.

Эти преимущества заключаются в следующем:

· холдинги более эффективно внедряют технические новшества;
· они легче добиваются снижения общих издержек;
· объединения, имеющие общее руководство, предоставляют отдельным предприятиям большие возможности по созданию запасов сырья и товаров;
· разноплановость входящих в холдинги предприятий позволяет, с одной стороны, в меньшей степени зависеть от конъюнктуры рынка, а с другой - добиваться лучших результатов в условиях конкурентной среды;
· мобильность холдинговых компаний дает им дополнительные возможности во взаимодействиях с государственными органами

Концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах. Многоступенчатость, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности. Централизация управления в рамках группы путём выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий по следующим направлениям:

· выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;
· реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;
· осуществление межфирменных связей;
· финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;
· предоставление консультационных и технических услуг.

Термин «холдинг» является производным от английского - «держать», т. е. в российской интерпретации это «держательная» компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний (держит эти пакеты). Поскольку «держательная» звучит не очень красиво, мы пользуемся заимствованным словом «холдинг». Берзон Николай. Современные тенденции развития холдингов.// Корпоративный менеджмент. - М., 2008

Наиболее часто встречающейся формой организации крупного предпринимательства в России являются холдинговые компаниии. Под холдинговой компанией понимается предпринимательское объединение юридических лиц, одно из которых (основное общество) в силу владения контрольными пакетами акций других обществ (дочерних) имеет возможность участвовать в деятельности органов управления последних и осуществлять над ними контроль. Булатецкий Ю.Е., Машкин Н.А. Хозяйственное (предпринимательское) право. - М., 2007. - С.63.

Холдинги или холдинговые компании являются разновидностью группы лиц, основанной на отношениях экономической зависимости и контроля, участники которой, сохраняя юридическую самостоятельность, в своей предпринимательской деятельности подчиняются одному из участников группы, который в силу владения контрольными пакетами акций (долями участия в уставном капитале), договора или иных обстоятельств оказывает определяющее влияние на принятие решений другими участниками группы. Шиткина И.С. Холдинги: Правовой и управленческий аспекты. - М., 2002.-С. 106

Холдинг - совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами.

Холдинг - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

Реализуя "систему участия" в холдинге, можно подчинить формально независимые компании, располагающими капиталами, намного превосходящими капитал самого холдинга. Различают следующие виды холдинга:

В зависимости от того, какие виды работ и функции выполняет головная компания, различают два вида холдингов:

· чистый холдинг, когда выполняются только финансовые и контрольные функции;

· смешанный холдинг, который в дополнение к вышеупомянутым функциям самостоятельно участвует в бизнесе (торговля, производство, транспорт, кредитование и т. д.).

В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам. Рассмотрим их подробнее:

По формам производственной интеграции:

1. Горизонтальные холдинги - объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.

2. Вертикальные холдинги - объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)

3. Диверсифицированные холдинги - объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты.

В зависимости от формы собственности:

1. Государственный

2. Частный

Исходя из типов зависимости:

1. Имущественные - основанные на преобладающем участии в уставном капитале или наличии контрольного пакета акций.

2. Договорные - когда холдинговые отношения возникают в силу, в рамках и на срок заключенного договора.

3. Организационные - в которых холдинговые отношения складываются в связи с иными обстоятельствами, непосредственно не названными в законодательстве.

С точки зрения функций основного общества:

1. Национальный

2. Транснациональный

С позиции отраслевой принадлежности:

1. Отраслевые

2. Межотраслевые

3. Банковский холдинг (группа) Мещеряков С. Г. Особенности холдинговой структуры организации бизнеса. // Корпоративный менеджмент. - М., 2010

Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с точки зрения их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов:

1. Интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции. Например, в ОАО «Татнефть» создано более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (12 - разведка и добыча нефти и газа, 20 - производство нефтяного оборудования, 12 - переработка и сбыт нефти), 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 - сервисным обслуживанием.

2. Конгломератный, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм. В данный холдинг могут входить и производственные компании, и предприятия общественного питания, и рекламные агентства.

В зависимости от степени взаимного влияния различают также два вида холдингов:

1. Классический, в котором головная компания осуществляет контроль над дочерними фирмами в силу своего преобладающего участия в уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании.

2. Перекрестный, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних предприятий, предоставляя им кредиты. Берзон Николай. Современные тенденции развития холдингов.// Корпоративный менеджмент. - М., 2008

Можно выделить три основания построения холдинговых компаний:

1. В основе построения лежит вид товара или услуги, то есть предприятия различаются видом производимого товара или оказываемой услуги, а координация их деятельности из центра ориентирована на помощь участникам в реализации продукции на рынках.

2. В основе построения лежит группа потребителей, на которую ориентировано то или иное предприятие (филиал) группы. Такая модификация используется, как правило, инвестиционными, страховыми, пенсионными и другими финансово-кредитными структурами, в том числе банками.

3. В основе построения лежит географический фактор, то есть крупная компания открывает свои филиалы на различных территориях. Примером может служить Сбербанк России, имеющий свои подразделения во всех единицах территориального деления экономического пространства государства.

Согласно "Временному положению о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" от 16.10.1992 г., существует ограничение: "Дочернее предприятие, независимо от пакета его акций, принадлежащих холдинговой компании, не может владеть акциями холдинговой компании в какой бы то ни было форме, включая траст и залог".

В холдинге может сложиться ситуация, когда основная (материнская) компания будет полностью владеть другими участниками данной корпоративной структуры, однако и в этом случае объединение не будет представлять собой единую компанию.

Холдинги не проходят государственную регистрацию в качестве официальной корпоративной структуры. Однако, понятие "холдинг" существует в современном российском законодательстве. Например, есть "Временное положение о холдинговых компаниях", в котором регулируются некоторые особенности их деятельности как специфической формы ассоциированного предпринимательства в российской экономике.

Согласно проекту ФЗ "О холдингах" холдинговые отношения могут возникать при наличии хотя бы одного из ниже перечисленных обстоятельств:

· преобладающего участия головной компании, являющейся хозяйственным обществом или хозяйственным товариществом, в капитале других юридических лиц, также являющихся хозяйственными обществами или хозяйственными товариществами, с оформлением путем внесения записей в реестр акционеров (записи по счету депо) или в устав участника холдинга о владении акциями (долями), обеспечивающими преобладающее участие в капитале участника холдинга, либо внесения записи в устав хозяйственного общества - участника холдинга о праве головной компании давать ему обязательные указания, либо вступления в силу договора о таком праве между участником холдинга и головной компанией. Под преобладающим участием в капитале хозяйственного общества (головной компании, участника холдинга) понимается владение собственником, головной компанией акциями (долями) в размере, позволяющем в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества предопределять любые решения, принимаемые указанным хозяйственным обществом;

· договора о создании холдинга между головной компанией и участниками холдинга или договора между головной компанией и участниками (учредителями, акционерами, товарищами) других юридических лиц - участников холдинга;

· решения собственников имущества, если все участники холдинга являются государственными унитарными предприятиями, а также акционерными обществами с контрольным пакетом акций, закрепленным в государственной собственности, и внесения соответствующих записей в уставы участников холдинга.

Одной отличительной чертой холдинга является тот факт, что участник холдинга не может иметь преобладающего участия в уставном капитале головной компании. Участник холдинга (кроме головной компании) не может иметь преобладающего участия в уставном капитале другого участника (за исключением случаев возникновения холдинга в силу договора).

К тому же, дочерние хозяйственные общества головной компании входят в холдинг и могут выйти из холдинга только вместе с головной компанией.

Холдинговая форма удобна с точки зрения руководства группой компаний, так как данная форма позволяет:

· во-первых, согласованно формировать, корректировать и решать цели и задачи компании. Вырабатывать эффективные управленческие решения в кризисных ситуациях. Осуществлять единое управление стратегическим развитием компании.

· во-вторых, унифицировать и стандартизировать ведение учета, документооборота, и т. д.

· в-третьих, прямо или косвенно контролировать цены, при этом защищая интересы всей группы.

С помощью холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей деятельности субъектов. Мещеряков С. Г. Особенности холдинговой структуры организации бизнеса. // Корпоративный менеджмент. - М., 2010

Структура холдинговой компании

Дочернее хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).

Основное общество или товарищество и дочерние общества не являются особыми организационно-правовыми формами предпринимательской деятельности, они используются для обозначения характера отношений экономической зависимости между двумя юридическими лицами. Шиткина И.С. Холдинги: Правовой и управленческий аспекты. - М., 2002.-С. 127

Какова роль финансовой структуры в управлении холдингом. От чего зависит выбор финансовой структуры холдинга. Как строить отношения между управляющей компанией и бизнес-единицами.

Как управлять холдингом на основе финансовой структуры

Илья Дискин

Организационная и финансовая структура должны вытекать из стратегии развития холдинга. Беспорядочное скопление под одной крышей компаний разной специфики без вертикальной либо горизонтальной интеграции выглядит скорее как «собирание камней», чем как продуманные действия по консолидации бизнеса. При этом нужно всегда помнить о том, что финансовая структура будет для Вас не гарантией отсутствия проблем, а лишь удобным инструментом для построения краткосрочного бюджетного цикла холдинга. Разработкой финансовой структуры в холдингах, безусловно, должна заниматься финансовая служба или привлеченные консультанты. Рассмотрим наиболее важные аспекты этого процесса, которые полезно знать Генеральному Директору, чтобы контролировать процесс и оценивать результат.

Роль финансовой структуры в управлении холдингом

В России в подавляющем большинстве холдингов пока еще, к сожалению, главным инструментом планирования является именно финансовая структура, а не показатели стратегии – как финансовые, так и нефинансовые. Однако сама по себе финансовая структура – это всего лишь удобный базис для построения бюджетного процесса на отдельном предприятии или в холдинге. И отражает она далеко не все компоненты стратегии, а лишь ее финансовую составляющую. Да и то, по большей части, – показатели рентабельности, в то время как собственников интересует прежде всего рост стоимости бизнеса. Кроме финансовой структуры должны быть разработаны также стратегические показатели работы с клиентами, показатели внутренних бизнес-процессов, инноваций и роста. Соединенные вместе, они дадут полную картину стратегических целей холдинга.

Нередко организационная структура компании повторяет финансовую. Это приводит к тому, что, например, отдел маркетинга в финансовой структуре позиционируется как простой центр затрат, хотя таким образом явно принижается его значение в рамках стратегических ориентиров холдинга. Строго говоря, организационной и финансовой структурам в рамках холдинга лучше существовать автономно, поскольку отношения подчинения и финансовая ответственность – разные вещи.

Типичный пример – история успеха банка «Русский стандарт». На определенном этапе маркетинговые исследования показали, что рыночная ниша в области потребительского кредитования пустует. Тогда банк закупил дорогостоящее программное обеспечение и стал лидером в данном сегменте. И со стратегической точки зрения отдел маркетинга и IT-отдел были ничуть не менее значимыми, чем любой из зарабатывающих центров холдинга.

Варианты финансовых структур холдинговой компании

Как показывает опыт, российские холдинги эволюционируют следующим образом: сначала центрами прибыли становятся отдельные предприятия, затем – агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку (чаще всего по производственному переделу в вертикально-интегрированной цепочке), и потом происходит переход к стратегическим показателям деятельности – финансовым и нефинансовым – по всем структурным подразделениям холдинга.

Варианты организации финансовой структуры, как правило, отражают стратегические ориентиры бизнеса. Например, у одного из наших клиентов – агропромышленного холдинга, владеющего десятками перерабатывающих производств в разных регионах России, – была довольно причудливая финансовая структура. Центрами прибыли были производственное, торговое и внешнеэкономическое управление.

В свою очередь в состав производственного управления входили заводы. Как Вы думаете, какие контрольные показатели деятельности были у этих заводов? Прибыль? Нет. Положительный операционный денежный поток? Нет. Может быть, выполнение сметы затрат? Тоже нет. Главным показателем деятельности заводов было выполнение производственных нормативов по переработке давальческого сырья, которое заводы получали от управляющей компании. При этом управляющая компания закупала для заводов сырье, комплектующие и выкупала всю продукцию (по ценам, обеспечивающим минимальные налоговые отчисления). То есть практически хозяйственная деятельность заводов осуществлялась в точности как в советское время при плановой экономике. Руководство холдинга объясняло свою политику тем, что директора заводов воруют, а данный метод управления позволяет решить эту проблему.

Финансовая структура постепенно развивается от простого к сложному, и это естественный процесс, все более проявляющийся по мере усиления конкуренции на большинстве рынков. Приведу в качестве примера нашего клиента – региональный холдинг финансового типа, где есть управляющая компания, при этом бизнесы не интегрированы, а состав акционеров по каждому из направлений деятельности различен. Поначалу руководство ставило перед бизнес-единицами задачу обеспечивать норматив перечисляемых в управляющую компанию дивидендов. Скорее это были даже не дивиденды, а обязательные платежи или своего рода корпоративный налог. Каким считать тип финансовой структуры этого бизнеса? Бизнес-единицы в данном случае – это нечто похожее на центры прибыли. Однако ввиду непрозрачности управленческой отчетности размер корпоративного налога не зависит от прибыли бизнес-единицы, а субъективно определяется главным акционером холдинга. Эти платежи, выходит, больше напоминают старинный оброк. Именно этим словом зачастую называют такие платежи в некоторых российских холдингах.

Год назад упомянутый холдинг видоизменил финансовую структуру. В нем было выделено девять центров прибыли и три «кандидата» на эту роль. Термин «кандидат на роль центра прибыли» означал, что у бизнес-единицы имеются все предпосылки стать полноценным центром прибыли, однако пока доходы его невелики. Кроме того, основная выручка этих трех бизнес-единиц приходилась на предприятия холдинга, то есть на внутренние обороты. Между тем центром прибыли быть выгоднее – его руководство получает процент от управленческой прибыли. При достижении «кандидатом» определенного порога выручки и при увеличении доли выручки от внешних контрагентов до 51% он становится центром прибыли холдинга. Чем больше в холдинге центров прибыли, тем лучше для его акционеров: увеличивается количество руководителей с менталитетом предпринимателя.

На рисунке показана схема рекомендованных нами решений по финансовой структуре холдинга. Видно, что тип финансовой структуры зависит не только от желаемого акционерами результата, но и от менталитета руководителей подразделений. Переход от более авторитарного управления к менее авторитарному напоминает процесс демократизации общества в миниатюре. Демократизация обречена на провал, если подразделения привыкли выполнять приказания, а стратегия предусматривает амбициозные планы по расширению бизнеса. Нужно либо менять персонал (к счастью, в бизнесе это возможно, в отличие от общества), либо корректировать стратегию.

Классификация центров

Финансовая структура предприятия представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО). Их руководители несут ответственность за конкретные участки работ.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли или центром затрат.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого несет финансовую ответственность за выполнение утвержденного по его подразделению бизнес-плана, то есть отвечает за выполнение плана дисконтированных денежных потоков.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль своей бизнес-единицы.

Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Иногда выделяют и другие центры – например, центр доходов, центр учета. Каждое предприятие может выбрать подходящую именно ему классификацию или разработать свою. Главное, чтобы все на предприятии понимали, чем одни центры отличаются от других, кто за что отвечает и как оценивается работа каждой структурной единицы.

Схема принятия решения по финансовой структуре

Рассказывает практик

Роман Лиманов, финансовый директор холдинга «Солигран», Москва

У нас три бизнес-единицы: управляющая компания в Москве и две производственные площадки в регионах. С точки зрения распределения по центрам финансовой ответственности центром прибыли является управляющая компания. С одной стороны, она занимается продажами. С другой – осуществляет закупки основного сырья для производства, что составляет от 70 до 85% прямой производственной себестоимости. Однако сказать, что все 100% ответственности за получение прибыли лежат на управляющей компании, было бы неправильно, потому что производство осуществляется в регионах и центр регулирует не всю производственную себестоимость.

Два производственных подразделения нашего холдинга – центры затрат. Они занимаются производством ПВХ-композиций, которые используются в строительстве, для производства панелей, окон и т. п. Недавно в холдинге сменилась команда менеджеров и была намечена реструктуризация. Мы не стремимся наделить предприятия полной финансовой ответственностью за результаты их деятельности.

На нынешнем этапе целесообразнее сосредоточить управление финансами, бюджетный процесс, контроль исполнения бюджетов в управляющей компании. Мы хотели бы сделать акцент на ответственности наших предприятий за полную производственную себестоимость. Сейчас этого не происходит, поскольку закупками значительной части сырья занимается управляющая компания, но в дальнейшем должна сложиться ситуация, когда производственные площадки будут формировать полную производственную себестоимость. Для этого в холдинге внедряется единая система бюджетного планирования и управленческой отчетности. При составлении последней будут использоваться корректировки, чтобы адекватно консолидировать управленческую отчетность всей группы и исключить взаиморасчеты.

Особенности финансового управления в холдингах разного типа

1. Централизованный холдинг

Если управление сильно централизовано, как в описанном выше агропромышленном холдинге, все финансовое управление сводится к проверке выполнения плановых производственных нормативов региональных заводов. В этом случае все грани финансового управления смещаются в сторону управляющей компании. Именно там принимаются ключевые решения, и, значит, качество управленческой отчетности и бюджетов управляющей компании непосредственно влияет на эффективность бизнеса.

Типы холдингов

В зависимости от организационной структуры выделяют следующие типы холдингов:

Горизонтальные холдинги – объединение однородных бизнесов (примеры: общероссийские телекоммуникационные компании, розничные сети). Они представляют собой по сути филиальные структуры, которыми управляет головная компания. Вертикальные холдинги – объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Так устроено большинство нефтяных холдингов. Диверсифицированные холдинги – объединение предприятий, напрямую не связанных ни торговыми, ни производственными отношениями (например, АФК «Система», «Базовый элемент», «Альфа-груп»).

По степени централизации холдинги можно расположить между двумя полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей организации заключаются прежде всего в финансовом контроле, осуществляемом путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

На другом полюсе – отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано. Между двумя этими полюсами находятся холдинги, в которых черты финансовых и отраслевых холдингов смешаны в разных пропорциях.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Добровольский, генеральный Директор ОАО «Холдинговая компания «Владимирский текстиль»

В финансовой структуре нашего холдинга центрами затрат являются производства, центрами прибыли – торговый дом и закупочная (давальческая) компания. В соответствии с этой схемой показатели промышленных площадок связаны исключительно с их производственной деятельностью – объемом выпускаемой продукции и ее себестоимостью в части затрат на обработку. Директора предприятий озабочены только такими вопросами, как модернизация производства, ремонт, запчасти, заработная плата. Все показатели, связанные с прибылью, – ответственность центров прибыли.

Такая структура позволяет оптимально использовать возможности, существующие сегодня в России. Объективно говоря, на данном этапе производственники не готовы мыслить «коммерчески». Маркетинговое, а тем более стоимостное мышление пока не достигли такого уровня, чтобы директор предприятия, принимая управленческие решения, рассуждал с позиций рынка. Поэтому на сегодняшний день подобная финансовая схема наиболее эффективна и прозрачна – как для топ-менеджмента управляющей компании, так и для собственников.

Мы максимально централизовали принятие в холдинге управленческих решений. Бизнес-единицы самостоятельны только при решении конкретных задач в рамках утвержденных бюджетных лимитов.

К сожалению, пока квалификация региональных менеджеров не позволяет нам шире делегировать финансовую ответственность. Более эффективным оказывается жесткий контроль из центра.

Весной прошлого года бухгалтерский, управленческий учет и бюджетирование в холдинге были объединены и полностью автоматизированы. Для принятия управленческих решений мы разработали систему единой отчетности, правила консолидации данных. Единый регистр управленческого учета обеспечивает нам унификацию всех данных, собираемых на разных предприятиях.

2. Децентрализованный холдинг

В случае с децентрализованным управлением акцент делается на унификации управленческой отчетности каждой бизнес-единицы с точки зрения методологии и отчетных форм. Перед выстраиванием финансовой структуры такого холдинга необходимо разработать единую для всех бизнес-единиц систему управленческой отчетности и бюджетирования. Если этого не сделать, управленческая прибыль в центрах прибыли будет рассчитана разными методами и результаты работы подразделений невозможно будет сравнить (см. Ошибки при разработке финансовой отчетности в холдинге).

Перед такими холдингами встают задачи, неактуальные для централизованных холдингов. Например, распределение затрат управляющей компании по бизнес-единицам. Это необходимо для расчета рентабельности каждого центра прибыли, как если бы они были самостоятельными компаниями и должны были бы содержать в своем штате специалистов по маркетингу, кадрам, юристов и т. п.

В холдингах с децентрализованным управлением организация процесса внутрикорпоративной отчетности идет тяжелее. Ведь нужно разработать единую методику сбора финансовой информации, обучить людей на местах и отладить подготовку отчетности. Практика показывает, что на разработку методологической базы для управленческой отчетности уходит около одного-двух месяцев. На обучение специалистов центров прибыли и отладку процесса – от двух месяцев (для средних холдингов) до полугода (для крупных). В течение этого периода то тут, то там возникают ошибки, нестыковки, задержки в предоставлении отчетности в управляющую компанию. Примерно таков же временной расклад для разработки и внедрения бюджетного процесса на уровне холдинга в целом.

Рассказывает практик

Людмила Кутуева, финансовый директор группы компаний «Бекар», Санкт- Петербург

Наши бизнес-подразделения являются центрами прибыли. Это самостоятельные единицы, которые должны зарабатывать. Вознаграждение руководителей зависит от финансовых результатов деятельности подразделения.

Все наши бизнес-структуры работают в одной сфере – недвижимости. Но профиль у них разный: рекламные услуги, управление зданиями, услуги по покупке, оценке, сдаче в аренду коммерческих помещений и др. Для каждой бизнес-единицы мы ведем управленческий учет отдельно, но есть также централизованные учет и финансирование. Наша информационная система позволяет и сводить все данные на уровне холдинга в целом, и вести отдельный детализированный учет любого, даже самого маленького подразделения. Существует обслуживающий отдел, куда входят юристы, финансисты, бухгалтеры. На услуги специалистов отдела введены внутренние расценки, расходы распределяются между компаниями в зависимости от оборота и объема услуг. К каждому предприятию мы подходим индивидуально и пересматриваем цены раз в год.

Если внутри компании образуется новое зарабатывающее подразделение, мы выделяем его в самостоятельный центр прибыли. Оно продолжает административно подчиняться своему директору, но появляется иная степень ответственности. Менеджеры бизнес-единиц очень заинтересованы в том, чтобы их подразделение стало центром прибыли – руководители начинают получать процент от чистой прибыли, а человеку интересно зарабатывать деньги, он видит стимул, его работа оценивается по заслугам.

Взаимоотношения между центром и бизнес-единицами

Важный инструмент внутренней работы холдинга – это регламент взаимоотношений между управляющей компанией и бизнес-единицами. Причем в идеале должны быть разработаны отдельные регламенты, определяющие порядок взаимодействия в каждой сфере деятельности управляющей компании – в области финансов, маркетинга, продаж, кадров, рекламы, PR и др.

Логично поручить процесс разработки регламента профильным специалистам управляющей компании. Но, разумеется, если управление в холдинге децентрализовано, к процессу нужно подключать и центры прибыли. Самое главное – договориться о разделении полномочий и ответственности между управляющей компанией и подразделениями. Большинство проблем в российских холдингах возникает как раз из-за размытых границ ответственности. Генеральный Директор холдинга должен выступить модератором процесса разработки регламента.

Пожалуй, самый острый вопрос в организации взаимодействия внутри любого холдинга: стоит ли полагаться на сервисные подразделения управляющей компании или каждой бизнес-единице выгоднее содержать свои отделы маркетинга, персонала, PR-службу и т. п.? Единого рецепта нет и быть не может.

В одном холдинге руководство бизнес-единиц готово образовать собственные сервисные подразделения, а в другом – доверять выбору управляющей компании. Это вопрос силы и авторитета центра. В холдинге «с оброком», описанном выше, формально существовала управляющая компания. Но она была слаба, квалификация финансистов была низкой, поэтому со временем центры прибыли обособились и сдавали в управляющую компанию отчеты для проформы, позволяя себе игнорировать запросы ее экономистов и маркетологов.

Однако возможно экономическое обоснование решения о том, что лучше – оплачивать услуги управляющей компании или содержать собственный штат центров затрат. Для этого нужно сравнить суммы, которые платили бы центры прибыли за собственные центры затрат, будь они самостоятельными игроками на рынке, с суммами общехолдинговых расходов управляющей компании, распределяемых на центры прибыли по выбранной базе распределения.

Говорит Генеральный Директор

Кирилл Подольский, генеральный Директор ОАО «Югтранзитсервис», Таганрог

Наша компания представляет собой вертикально-интегрированный холдинг. В него входят предприятия, расположенные в Ростовской области: четыре элеватора (общей емкостью 486 тыс. тонн), два из которых – морские перегрузочные комплексы, а также агропромышленный комплекс (18 сельскохозяйственных подразделений).

В холдинге два центра прибыли – торговля и сельскохозяйственное производство. Общее руководство осуществляет управляющая компания – ОАО «Югтранзитсервис». В ней работают 64 человека. ОАО владеет контрольными пакетами акций всех дочерних предприятий, является эмитентом облигационного займа. Акционерному обществу «Югтранзитсервис» переданы все функции исполнительных органов дочерних фирм: единые финансовая служба, бухгалтерия, казначейство, юридический отдел, отдел по управлению имуществом. Составление управленческой отчетности – тоже задача головной компании.

Существуют еще две управляющие компании – ООО «ЮТС-Агропродукт» и ООО «ЮТС-Агропродукт 2». За ними закреплены исполнительные функции, они управляют сельхозпроизводителями. Юридический отдел, казначейство и прочие службы все равно находятся в вышестоящей управляющей компании (ОАО «Югтранзитсервис»).

Активы, которые мы приобретаем, должны содействовать основному профилю нашей деятельности – производству зерновых и масличных культур и торговле ими. Единственный непрофильный актив в структуре холдинга – ЗАО «Тревел-Сити» (торговая марка Avantix.ru). Компания была приобретена в 2002 году как перспективный бизнес-проект с большим торговым оборотом и высокой рентабельностью. Avantix.ru –это интернет-ресурс, предоставляющий услуги по бронированию авиабилетов международного и внутреннего направлений, гостиниц и железнодорожных билетов. Компания входит в десятку ведущих агентов большинства авиакомпаний, работающих в России.

Сейчас мы пытаемся поменять схему управления, сделать ее более подходящей для холдинговой компании. Будет создан коллективный руководящий орган, который объединит главных менеджеров направлений и позволит рядовым сотрудникам лучше понимать устройство холдинга.

Ошибки при разработке финансовой отчетности в холдинге

Когда финансовый директор и его команда приступают к работе в холдинге, внедрение управленческой отчетности обычно идет сразу по двум направлениям. Подготавливаются, во-первых, отчеты «верхнего уровня»: баланс, отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств и о движении капитала. Во-вторых, документы «нижнего уровня»: детализированные отчеты о продажах, о производственной себестоимости с учетом прямых и косвенных, а также переменных и постоянных расходов и др. Иногда приходится наблюдать, как финансисты в первую очередь разрабатывают отчеты «нижнего уровня», не думая о том, что итоговые цифры в них должны соответствовать показателям «верхнего уровня» (скажем, суммы производственной себестоимости в отчетах обоих уровней должны совпадать).

Я знаю много случаев, когда финансовый директор оказывался в западне неверных представлений акционеров об управленческой отчетности, о бюджетах и других финансовых вопросах и в конечном счете отсутствие нужных результатов приводило к его увольнению.

Например, финансовый директор одного промышленного предприятия, идя на поводу у руководства, готовил единственный отчет – ежемесячное движение оборотного капитала предприятия (то есть развернутые краткосрочные активы за минусом развернутых краткосрочных обязательств). Ни о каком балансе либо отчете о прибылях и убытках речи не шло. Робкие попытки финансового директора их внедрить отвергались, потому что «эти отчеты ничего интересного не показывают». Однако бизнес стал быстро расширяться, появилось еще два аналогичных предприятия. Единственный отчет о движении оборотного капитала уже не мог объективно отражать финансовое состояние холдинга.

В итоге все равно пришлось разрабатывать общепринятые управленческие отчеты, методику отражения в них хозяйственных операций и механизм консолидации отчетности. Но это делал уже другой финансовый директор.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru

Холдинг – совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе права головной компании определять принимаемые ими решения. В холдинг могут входить коммерческие организации различных организационно-правовых форм, если иное не установлено федеральными законами.

Холдинг – корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг в хозяйственной практике имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или ускорения процесса диверсификации.

чистый холдинг, когда выполняются только финансовые и контрольные функции;
смешанный холдинг, который в дополнение к вышеупомянутым функциям самостоятельно участвует в бизнесе (торговля, производство, транспорт, кредитование и т. д.).

Холдинговые компании получили развитие в конце XIX – начале XX вв., участники, которых до этого функционировали как картели. Впоследствии во многих холдингах произошла централизация управления и производственной системы. Известный американский ученый Чандлер отмечает, что те холдинги, которые не были централизованы и не интегрировались, позже либо расформировались, либо над ними нависла угроза банкротства.

В настоящее время все отечественные холдинги можно разбить на несколько условных групп по определенным признакам, таким как структура логистики, схема переработки и выпуска продукции и другие. Рассмотрим их подробнее:

Горизонтальные холдинги – объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.
Вертикальные холдинги – объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)
Диверсифицированные холдинги – объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты.

Можно выделить три основания построения холдинговых компаний:

В основе построения лежит вид товара или услуги, то есть предприятия различаются видом производимого товара или оказываемой услуги, а координация их деятельности из центра ориентирована на помощь участникам в реализации продукции на рынках.
В основе построения лежит группа потребителей, на которую ориентировано то или иное предприятие (филиал) группы. Такая модификация используется, как правило, инвестиционными, страховыми, пенсионными и другими финансово-кредитными структурами, в том числе банками.
В основе построения лежит географический фактор, то есть крупная компания открывает свои филиалы на различных территориях. Примером может служить Сбербанк России, имеющий свои подразделения во всех единицах территориального деления экономического пространства государства.

преобладающего участия головной компании, являющейся хозяйственным обществом или хозяйственным товариществом, в капитале других юридических лиц, также являющихся хозяйственными обществами или хозяйственными товариществами, с оформлением путем внесения записей в реестр акционеров (записи по счету депо) или в устав участника холдинга о владении акциями (долями), обеспечивающими преобладающее участие в капитале участника холдинга, либо внесения записи в устав хозяйственного общества – участника холдинга о праве головной компании давать ему обязательные указания, либо вступления в силу договора о таком праве между участником холдинга и головной компанией. Под преобладающим участием в капитале хозяйственного общества (головной компании, участника холдинга) понимается владение собственником, головной компанией акциями (долями) в размере, позволяющем в соответствии с законодательством Российской Федерации и уставом общества предопределять любые решения, принимаемые указанным хозяйственным обществом;
договора о создании холдинга между головной компанией и участниками холдинга или договора между головной компанией и участниками (учредителями, акционерами, товарищами) других юридических лиц – участников холдинга;
решения собственников имущества, если все участники холдинга являются государственными унитарными предприятиями, а также акционерными обществами с контрольным пакетом акций, закрепленным в государственной собственности, и внесения соответствующих записей в уставы участников холдинга.

Холдинговая форма удобна с точки зрения руководства группой компаний, так как данная форма позволяет:

во-первых, согласованно формировать, корректировать и решать цели и задачи компании. Вырабатывать эффективные управленческие решения в кризисных ситуациях. Осуществлять единое управление стратегическим развитием компании.
во-вторых, унифицировать и стандартизировать ведение учета, документооборота, и т. д.
в-третьих, прямо или косвенно контролировать цены, при этом защищая интересы всей группы.

С помощью холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей деятельности субъектов.

Можно выделить следующие основные принципы построения холдинга.

Общие принципы

Наделение предприятий холдинга необходимыми средствами – материнская компания (собственник предприятий) вкладывает средства в предприятия – наделяет данные предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

Назначение руководителей Предприятий – для управления предприятиями холдинга Управляющая компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

Принцип узкой специализации – создание и функционирование предприятий холдинга осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

Разработка правил функционирования и контроль за их соблюдением – Управляющая компания разрабатывает правила функционирования для всех предприятий холдинга и осуществляет контроль за соблюдением этих правил.

Принципы ограниченной самостоятельности предприятий холдинга – в связи с тем, что предприятия холдинга обязаны функционировать в рамках предписанных правил Управляющей компанией, все они имеют ограниченную самостоятельность, но могут иметь ту или иную степень свободы при работе на рынке.

Принцип максимальной самостоятельности предприятий холдинга – в рамках установленных Управляющей компанией правил предприятия холдинга являются самостоятельными структурами и находятся на хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности предприятие холдинга не несет ответственности по обязательствам любых других предприятий холдинга, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

Принцип минимальной самостоятельности предприятий холдинга (процессинг) – Управляющая компания холдинга может взять на себя часть функций управления того или иного дочернего предприятия Холдинга. Как правило, это коммерческая функция. В данном случае Управляющая компания берет на себя ответственность за снабжение предприятия и сбыт произведенной им продукции. Предприятие при этом работает в режиме процессинга, получая от Управляющей компании сырье и материалы, и передавая ей готовую продукцию. За производственную функцию Управляющая компания оплачивает предприятию его текущие расходы и согласованную с собственником данного предприятия часть прибыли от реализации произведенной продукции (услуг).

Принципы горизонтальных отношений в холдинге

Принцип взаимовыгодного сотрудничества – горизонтальные взаимоотношения между предприятиями холдинга должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из предприятий холдинга, находящегося на хозрасчете, что повлекло за собой ущерб для другого предприятия холдинга, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между предприятиями холдинга производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

Принцип свободы выбора партнера – предприятие холдинга, находящееся на хозрасчете, может работать с конкурентами другого предприятия холдинга, если это выгоднее для первого.

Принцип соблюдения интересов каждого предприятия холдинга – не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного предприятия холдинга, находящегося на хозрасчете, в пользу другого.

Принципы вертикальных отношений в холдинге

Стратегическое и оперативное планирование – вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании холдинга. Вопросы оперативного планирования текущей деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий холдинга.

Контроль над соблюдением установленных правил игры – руководитель холдинга (управляющей компании) осуществляет контроль над соблюдением установленных правил игры для предприятий холдинга и уровнем эффективности их функционирования. В случае недобросовестного выполнения своих обязанностей любым из директоров предприятий холдинга, а также в случае систематического невыполнения предприятием плана по доходам и прибыли или в случае убыточного функционирования предприятия, а также в случае нарушения установленных правил функционирования предприятия, руководитель холдинга должен немедленно выносить вопрос о соответствии директора занимаемой должности на Совет директоров Управляющей компании. В случае серьезных нарушений своих обязанностей со стороны директора предприятия и/или при возникновении угрозы существенных убытков руководитель холдинга имеет право самостоятельно на время отстранить директора предприятия от осуществления своих обязанностей до решения Совета директоров. При этом руководитель холдинга должен временно назначить исполняющего обязанности директора предприятия.

Отчисления на содержание Управляющей компании – каждое предприятие холдинга, находящееся на хозрасчете, должно отчислять определенную сумму на содержание Управляющей компании. Также на эти цели может выплачиваться определенный процент от прибыли данных предприятий.

Принцип невмешательства в оперативное управление – в связи с тем, что директора предприятий персонально отвечают за эффективность управления предприятием, Управляющая компания не должна вмешиваться в вопросы оперативного управления.

Открытость предприятия к проверкам со стороны Управляющей компании – в связи с тем, что Управляющая компания не должна вмешиваться в оперативное управление предприятием, она имеет право в любое время проводить любые проверки на предмет выполнения директором, принятых на себя обязательств и соблюдения правил функционирования предприятия, установленных Управляющей компанией. Директор не имеет права препятствовать проведению проверок со стороны Управляющей компании.

Ограничение полномочий директоров предприятий – директора предприятий холдинга не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией изменять установленные правила функционирования предприятий, заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество предприятия.

Ограничения на изъятие средств из оборота предприятий – в связи с тем, что директора несут персональную ответственность за функционирование предприятий, находящихся на хозрасчете, Управляющая компания не должна без учета интересов предприятий изымать их средства сверх установленных нормативов отчислений из прибыли, в том числе и на новые проекты. Дополнительное изъятие средств может сказаться на эффективности работы предприятия. Поэтому, в таких случаях, со стороны руководства холдинга не допускается давление на директора. Более того, руководство холдинга не должно снимать директора с должности, если тот не согласен с целесообразностью отвлечения из оборота предприятия дополнительных денежных средств.

Уметь жить по средствам или "не руби сук, на котором сидишь" – Управляющая компания не должна без учета интересов предприятия, находящегося на хозрасчете, навязывать ему дополнительные затраты, не связанные с прямой производственной деятельностью или необоснованно увеличивающие себестоимость услуг или продукции предприятия. При этом со стороны Управляющей компании также не должна давить на директора. На самом деле, все нецелесообразные для производства расходы Управляющая компания, желающая производить эти расходы, должна покрывать их за счет собственных средств, в том числе и за счет получаемых нормативных отчислений с предприятий холдинга.

Принцип единоначалия – персонал предприятия подчиняется только директору предприятия. Руководство холдинга не должно давать распоряжения персоналу предприятия через голову директора, соблюдая субординацию.

Планирование и отчетность. Ответственность за нарушение сроков по отчетам – каждое предприятие холдинга должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков руководители предприятий должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех предприятий холдинга.

Принципы финансовой организации холдинга

Важным условием организационно-структурного развития холдинга является приоритет в защите интересов владельцев уставного капитала, акционеров и партнеров по бизнесу. Для выполнения этого условия при создании предприятий холдинга предлагается использовать основополагающие принципы:

Принцип диверсификации капитала – распределение акционерного капитала холдинга таким образом, чтобы даже при приобретении блокирующего пакета акций третьим лицом в любом из предприятий холдинга, контроль бизнеса в целом оставался у инициаторов проекта.

Принцип безусловного финансового подчинения – основан на разделении финансовых потоков и точек образовании прибыли (работы с клиентами). Достигается за счет концентрации функций финансового обслуживание всех предприятий холдинга в одном из его предприятий, которое, в свою очередь, по уставу не может работать с клиентами.

Принцип достаточности – количество предприятий необходимо и достаточно для решения коммерческих и политических задач холдинга в текущий момент.

Принцип окупаемости – все предприятия холдинга должны приносить доход. Создание нового предприятия холдинга должно быть экономически обосновано. Убыточные предприятия должны ликвидироваться. Планово убыточные (благотворительные) направления деятельности должны быть представлены в качестве структурных подразделений предприятий холдинга и существовать за счет их прибыли, либо за счет целевого финансирования по бюджетному принципу другими предприятиями холдинга.

Принцип исключения дублирования – из организационной структуры каждого предприятия холдинга, по возможности, исключаются любые подразделения, функцию которых может выполнить другое предприятие холдинга на договорных условиях.

На основе анализа сложившийся ситуации в российской и мировой экономике можно выделить практические пути, по которым, коммерческие организации могут объединяться в холдинговые компании.

а) Холдинговые компании могут создаваться, например, посредством последовательного присоединения или получения контроля над компаниями, которые объединены одним видом бизнеса (машиностроение, пищевая промышленность, с/х и т. д.). Это так называемая "горизонтальная интеграция".

Основная цель таких холдингов – завоевание новых секторов рынка. В качестве примера здесь можно привести тот факт, что в начале года руководители ведущих Британских табачных компаний British-American Тobacco (BAT) и Rrothmans International, занимающих второе и четвертое места в мире по объемам продаж, объявили о планах создания единого концерна, который станет крупнейшим мировым производителем табачной продукции. Сумма сделки оценивается в 13 млд фунтов стерлингов. Новая компания с общим обьемом продаж 21, 32 млрд. долл. и мощностью 1 трлн сигарет в год будет контролировать около 17% мирового рынка.

б) Второй путь образования холдинговых компаний – это объединение предприятий единого технологического цикла (от сырья до готовой продукции). Это так называемая "вертикальная интеграция". Главной целью такого объединения является снижение общих издержек, достижение ценовой стабильности, повышение стоимости компании. Примером может служить объединение электростанции и угольного разреза в Приморском крае в конце прошлого года. Из Приморской ГРЭС и Лучегорского разреза образовалась компания ЛуТЭК, контрольный пакет которой достался РАО ЕЭС России. Цели этого смелого эксперимента были вполне определенны – снизить себестоимость электроэнергии (а это серьезная проблема в Приморском крае) и справедливо распределить деньги между энергетиками и угольщиками. Благодаря этому объединению объем производства вырос на 6%, себестоимость угля снизилась на 3%, электроэнергии – на 17%, а прибыль возросла на 59%.

в) Холдинговые компании могут создаваться и путем последовательного создания предприятий и последующего их присоединения к группе. Именно так действовал "стальной король" Эндрю Карнеги почти 130 лет назад. В своей автобиографии он пишет о том, что только после того, как созданное им предприятие доказывало свою эффективность, он включал его (тем или иным способом) в свою группу. Такая политика позволяла ему избежать больших потерь при неэффективной работе или банкротстве нового предприятия. Тактики последовательного присоединения придерживается и компания Макдональдс. В качестве вклада она передает торговую марку, технологию менеджмента и т. д.

г) На практике имеются примеры объединения не только отдельных коммерческих организаций, но и холдинговых компаний. Например, объединение известного сталелитейного концерна Германии и аналогичного в Нидерландах было реализовано следующим образом. Их владельцы: компании KN Hoogovens NV и Hoesch AG создали на паритетных началах (50% х 50%) управляющую компанию Estel NV в которую в качестве своих вкладов передали по 100% акций концернов.

д) Транснациональные и национальные компании объединяются по аналогичным схемам.

При объединении крупнейших бельгийского и индийского пивных концернов была реализована следующая схема. Учредив на паритетных началах управляющую компанию SUN-Interbrew (на базе Sun-Brewing) каждый получил по 34% акций. В качестве вклада в уставной капитал бельгийцы передали акции заводов Россар, Десна, товарную марку пива "Stella Artois" плюс 40 млн. долл. Индийцы – акции заводов и сбытовую сеть. Кроме того 32% акций новой компании будет продаваться по открытой подписке.

е) Значительное количество холдинговых компаний образовалось и путем "деления" больших компаний при их реструктуризации. Такой способ был характерен для многих Российских предприятий в начале 90 годов при переходе на самоокупаемость. Трансформация приводила к созданию большого числа дочерних компаний (бывших производств) со 100% участием материнской компании.

Все приведенные выше процедуры образования холдинговых компаний могут осуществляться следующим образом:

путем скупки акций на вторичном рынке, которую осуществляет брокер;
путем обмена акциями, специально эмитированными для этого каждым предприятием. Именно так поступил генеральный директор "Уралмаш заводов" Каха Бендукидзе для получения контроля над "Ижорскими заводами" (каждая группа являлась холдингом). Для этого он провел дополнительную эмиссию и обменял весь пакет дополнительной эмиссии на уже имевшийся пакет "Ижорских заводов". Из-за разницы в стоимости пакетов, он получил контроль над заводом за небольшой процент своих акций.
путем создания специальной управляющей компании, куда учредители передают пакеты акций предприятий, которые они хотят включить в холдинг. При этом передаваемые акции предприятий обменивались на эмитированные акции этой компании.
путем передачи ключевых, для данного бизнеса, патентов, авторских прав, ноу-хау (пример – компания "МакДональдс").

В последнее время и в нашей стране стал использоваться популярный на западе агрессивный способ получения контроля над компаниями через процедуры банкротства. "На рынке банкротств сформировалась жесткая и закрытая система перераспределения собственности", пишет "Эксперт". Причем получить контроль над конкурентом или даже купить его можно, приобретя долги этого предприятия и осуществив необходимые действия, определяемые законом о банкротстве. Кстати, процедура банкротства широко используется для преобразований и разделения частей холдинговых структур, отчуждения части какой – либо группы с последующим включением в свой холдинг. Снова процитируем журнал "Эксперт" – "Девяносто пять процентов сегодняшних банкротств в России осуществляются в целях передела собственности … и происходят в рамках процесса, когда какая-либо коммерческая структура строит свою вертикаль…". Можно вспомнить, например, попытку г-на Быкова получить контроль над всей энергетикой Красноярского края и его конфликт с губернатором А. И. Лебедем.

Судя по публикациям "Эксперта" и "Коммерсанта" – в России это почти универсальный способ приобретения предприятий.

Косвенно об этом можно судить по активности наших законодателей, просматривая мониторинг законодательства. Например, последнее указание ЦБ РФ, регулирующее процедуру замены обязательств банков на их конвертируемые обязательства – владельцы этих обязательств могут обменять их на акции банка – должника, а потом продать его имущество.

Следует отметить еще один способ образований холдингов (как "сверху", так и "снизу") – объединение производителей и финансовых структур. Например, скупка каким-либо банком пакетов акций предприятий привела к тому, что банки стали владеть разными по объему пакетами предприятий из разных отраслей. Через какое-то время банки были вынуждены создавать управляющие компании, в которые и передали пакеты акций предприятий из одного вида бизнеса, а "лишние" предприятия вынуждены были "сбросить". Так поступил банк "Менатеп", Онэксим-банк" и др.

Образование "снизу" происходило, когда промышленные предприятия для привлечения инвестиций и повышения привлекательности совместно с инвестором (часто с группой инвесторов, которые образуют синдикат) создавали управляющую компанию (рис. 3). Доли акций определялись исходя из оценки стоимостей предприятий и долей инвесторов.

Для реализации этой процедуры осуществляется подготовка проспекта эмиссии и его размещение: частное (как в данном случае) или открытое.

В отличие от случая с отдельным предприятием для создания холдинговой структуры практически всегда используется частное размещение.

Зачастую в уже созданных и успешно работающих холдингах проводятся слияния, разделения и поглощения.

Рис. 3. Схема образования холдинга снизу

Список использованных источников

Большой коммерческий словарь. – М.:1996.
Владимирова И. Г. Организационные формы интеграции компаний. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом". – М.: 2001.
Голубева А. М., Холдинг – образование и управление. – М.: 2001.
Кавеев Х. З. Управление стратегическим развитием вертикально интегрированных нефтяных компаний. – М.: БУКВИЦА, 2001.
Орехов С. А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. – М.: ИНИОН, РАН, 2001.
Проект федерального закона ФЗ "О холдингах" в тексте третьего чтения.
http://www.webplan.ru/ – ВЭБ-ПЛАН Групп.
http://home.perm.ru/model/nav_02_adm.html – Центр Административного менеджмента.