Навыки руководителя. Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаемым и востребованным, авторитетным? Как заслужить авторитет? Хороший начальник, какой он? (10+)
Управленческие компетенции. Что умеет хороший, успешный руководитель?
Что такое "Хороший руководитель"
Для руководства . Хороший руководитель среднего звена - это тот, кому можно поручить задание, потратив минимум времени на постановку, быть уверенным, что человек правильно спланирует и запросит реальные сроки и ресурсы, необходимые для реализации проекта, не будет беспокоить по пустякам, но будет своевременно информировать о ходе проекта, успехах и трудностях, вовремя выполнит задание.
Для сотрудников . Хороший руководитель сформирует цели, спланирует, организует работу так, чтобы не было авралов и перегрузок. Не даст запустить дело, будет регулярно контролировать, подталкивать и помогать, следить за ходом дел. Приведет проект к успешному завершению. Оценит вклад. Организует поощрения.
Сотрудник хочет знать, куда идем, какой дорогой, как будем ориентироваться в пути. Сотрудник хочет верить, что дойдем.
Чтобы мотивировать сотрудников, не нужно быть красноречивым, харизматичным, зажигательным, артистичным, не нужно постоянно общаться с каждым сотрудником, нужно просто быть хорошим руководителем, владеть нужными навыками, квалификацией, управленческими компетенциями.
Компетенции, навыки руководителя, начальника, босса
Их всего пять:
- Постановка цели
- Планирование
- Контроль
- Мотивация
- Обеспечение ресурсами
Постановка цели
Сотрудники должны знать, куда идем, когда должны прийти, как узнаем, что пришли, что там будет. Нужна четкая постановка цели. Нужно определить срок. Нужно понимать, зачем каждому сотруднику нужно, чтобы мы достигли этой цели. Бонусы будут или моральное удовлетворение? Нужно убедиться в том, что сотрудники поняли цель и сроки.
Если Вы пока что сами у себя - единственный сотрудник, то все равно Вам нужна цель, срок, ответ на вопрос "Зачем?".
Планирование
Путь должен быть разбит на маленькие шаги, понятные по объему работ и срокам. Каждый сотрудник должен знать, что и когда он должен сделать. Идеально, когда в составлении плана принимают участие сами сотрудники. Тогда они разделяют ответственность за план. Но сделать так не всегда удается. В любом случае, сотрудники должны согласиться с планом.
Для себя, в делах, где участвуете только Вы, тоже нужен план.
Контроль
Мы регулярно должны сверяться с планом, понимать, где мы находимся. Если кто-то отстает, что-то сделано не вовремя, то это чрезвычайное происшествие. Его надо обсуждать, принимать меры, немедленно исправлять ситуацию.
По жизни могу сказать, что лучший руководитель - тот, кто не дает запускать дела, регулярно проверяет и долбит. Таких руководителей называют идеальными более 80% анонимно опрошенных. Все очень просто. Если человека не контролировать, то он склонен пинать, откладывать на потом, тянуть, сачковать. В итоге накапливается куча дел, начинается аврал, нервотрепка, дискомфорт от перегрузки, неудач, ошибок, провалов. Но человек никогда не склонен винить себя. Виноват всегда кто-то другой. Обычно руководитель. А если руководитель регулярно контролирует, то куча не накапливается, все дела спорятся, все удается, зарплата и оценки растут. Отличный руководитель, под таким руководством работать легко и приятно. А секрет - в регулярном контроле.
Есть люди, которые категорически сопротивляются планированию и выполнению плана. Лучше всего попытаться убедить такого человека лично, ведь есть масса аргументов в пользу планирования и регулярного контроля. Вас Ваше руководство регулярно контролирует, Вы должны отчитываться по плану.
Если аргументы не действуют - надо увольнять без сожаления, даже если это очень компетентный и начитанный человек. Он развалит все дело. Если уволить пока возможности нет, то нужно специально, акцентированно не включать в план этого человека, лишать его участия в общем деле и, соответственно, радости успеха и материальных бонусов. Позиция в этом случае должна быть такой: Не хочешь работать по плану, я с тобой работать не буду. Если смогу, то уволю, если нет, то просто не буду включать в работу. Зарплату получай, раз уж так сложилось, пока не могу уволить, но ни бонусов, ни поощрений, ни спасибо, ни материальной помощи. Тебя просто нет, ты пустое место для меня, если ты не можешь сделать дело к сроку.
Мотивация
Понимание сути проекта, его выполнимости, шагов и ожидаемых результатов само по себе является сильным мотивирующим фактором. Если Вы уже успешно делали что-то с этой командой, то дополнительную мотивацию создаст вера в Вас. Кроме того, заботьтесь о людях, цените и уважайте их. Помните, что они - не только сотрудники, они - супруги, родители, путешественники, фотографы и т. д. У них есть дела, заботы и интересы помимо работы.
Отмечайте и благодарите людей за поддержку, достижения, выполнение плана публично и лично, а также в присутствии вышестоящего начальства. Помните, успех Вашего подчиненного в глазах начальства является и Вашим успехом. Не бойтесь показывать свои лучшие кадры перед руководством. Но в то же время не создавайте в глазах руководства конкурента самому себе - не надо все время поощрять только одного человека. "Звезд" должно быть несколько.
Обеспечение ресурсами
Проект должен быть обеспечен ресурсами. Должно быть достаточно людей, оборудования, сырья и т. д. Единичные авралы, конечно, бывают, и делать самим осциллограф иногда приходится, но люди не должны постоянно жить на работе, гробить свое здоровье.
Готовимся стать руководителем
Проявлять перечисленные навыки можно не обязательно на руководящей должности. На любом рабочем месте, в любом деле, по работе или в личной жизни, человек является менеджером самого себя. Если Вы хотите стать начальником, расти по службе, или просто быть успешным человеком, постоянно функционируйте, как успешный менеджер, проявляйте управленческие навыки. Это просто облегчит Вам жизнь, освободит время, принесет дополнительный доход.
Существует теория, которую я лично многократно проверял. Если человек хочет кем-то стать, то он должен выглядеть, говорить и вести себя, как этот кто-то. Как только он станет подходить, как ключ к замку, он сразу же окажется на нужном месте. Так что выглядите, говорите, думайте, действуйте, как руководитель, и Вы им быстро станете.
Если Вам нужны индивидуальные консультации по вопросам карьеры, служебного продвижения, эффективного проектного и общего управления, обращайтесь .
К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.
Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи. сообщений.
Малость упустила на землю.... т.к. я пока еще не руководитель, но иду прямо по курсу к этой цели. Мне нужен совет, по поводу моей карьеры. Мне 27 лет, свою деятельность начала с 18 лет офис - менеджером в Издательстве (проработала около 6 мес.). Параллельно получила высшее экономическое образование
Мой хитрый метод контроля и мотивации....
Регулярный личный контакт, разбор проблем, благодарность за успехи - мой подход...
Ключевые показатели эффективности, kpi, личные качества. Сотрудник, ра...
Перечень показателей эффективности и личных качеств для различных подразделений....
Как выглядеть на работе? Что носить, одевать, надеть в офис? Одежда дл...
Одежда для карьеры. Как правильно выглядеть, чтобы Вас уважали и любили в офисе...
Демотивирующие, дестимулирующие, мешающие факторы, условия труда, рабо...
Какие условия мешают работе, демотивируют, дестимулируют сотрудников. Демотивиру...
Как развить, укрепить и совершенствовать целеустремленность. Советы....
Поговорим о целеустремленности, прочитав книгу "Сила воли. Как развить и укрепит...
Лицензирование, сертификация. Лицензия, допуск. Получение, получить. Л...
Как получить лицензию, сертификат или разрешение? Пошаговая инструкция....
Что такое компетенция? Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл, но если верить Википедии, то компетенция это «способность применять знания и умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении различных задач». Слишком обтекаемо для точного определения. Однако у этого термина есть другие трактовки и вот как раз они описывают профессиональную компетенцию гораздо подробнее. Если говорить о компетенции руководителя, то она включает в себя огромное количество пунктов. Самый главный из них – умение управлять другими людьми. Если руководитель умеет управлять, то он уже достаточно компетентен. Но этого совершенно недостаточно для того, чтобы стать успешным менеджером. Умение отдавать приказы командирским голосом еще не делает человека лидером, несмотря на то, что он номинально им является.
Что такое компетенция
Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.
Основные компетенции руководителя
Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.
Делегирование полномочий . Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.
Навыки коммуникации . Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.
Достижение поставленных целей . Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.
К основным компетенциям руководителя также можно отнести:
- Организованность
- Навыки общения
- Развитие подчиненных
- Интеллектуальный уровень
- Новаторство
- Управление конфликтами
- Прогнозирование ситуации
- Ораторские навыки
- Эффективное распределение имеющихся ресурсов
Компетенции руководителя
Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.
Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.
И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.
Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.
Лидеры и управленцы
Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и руководители-управляющие. Стать успешным можно независимо от своего психотипа – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в инструменты эффективного управления персоналом.
К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество ошибок.
Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать, что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала. Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем самая пламенная речь.
Так что неважно, к какому типу относится руководитель – если он достаточно компетентен, ему не составит труда справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Разные менеджеры используют разные подходы – в бизнесе и в искусстве управления людьми нет четких правил и незыблемых законов. Если выбранная стратегия верна, а тактика работает на достижение промежуточных результатов – то такой руководитель имеет все необходимые компетенции для того, чтобы по праву занимать свой пост.
Какие стратегии развития компетенций существуют, какие у каждой из них преимущества и ограничения, как совершенствовать умения персонала наиболее эффективными способами, порталу сайт рассказала Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .
Что такое компетенции?
В 1973 году Дэвид К. МакКлелланд опубликовал статью, в которой доказывал, что традиционное тестирование способностей и знаний, а также свидетельства об образовании не прогнозировали успех в работе и жизни. Он призывал искать в свойствах, мотивации и поведении человека «компетенции», которые бы определяли базовые качества индивида, предопределяющие эффективное поведение человека в работе. Всем известны ситуации, когда прекрасного профессионала и признанного эксперта ставят руководить коллегами, но он не справляется с новыми задачами. Это как раз тот случай, когда, несмотря на наличие у него профессиональных знаний и навыков, человек не обладает управленческими моделями поведения (компетенциями).
В своей книге «Компетентный менеджер» (1982) Ричард Бояцис, определил компетенцию следующим образом: «базовая характеристика человека, которой может быть мотив,
черта личности, навык, аспект я-образа, социальная роль или знания...». Иными словами, компетенция - это результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:
Способности
Личностные особенности
Знания и навыки
Мотивация
Мы можем предложить универсальную модель, которая содержит компетенции, относящиеся к трем сферам:
Управление отношениями - отражает то, как человек взаимодействует с другими.
Управление задачами - отражает подход человека к организации деятельности, решению бизнес-проблем.
Управление собой - отражает особенности эмоционально-волевой и мотивационной сфер.
Развиваемость компетенций и стратегии их развития
Каждый человек индивидуален. Однако есть определенное сходство в том, что каждому из нас бывает нелегко осознать и согласиться с необходимостью изменений привычного поведения - наш «образ себя» поддерживается и укрепляется привычными представлениями.
Компания может предоставить достаточно ценную методическую информацию о развитии компетенции. Однако важно понимать, что именно сотрудник несет полную ответственность за свое развитие.
Когда вы собираетесь развивать какую-то из компетенций (или какую-то ее составляющую часть), в первую очередь важно оценить, насколько остро сотрудник чувствует у себя недостаток развития этой компетенции для эффективной работы или развития карьеры.
Дело в том, что мотивация - это «мотор компетенции», без которого невозможно никуда «поехать». Мотивация практически не развиваема. Проще всего приобрести и освоить новые знания и навыки. Личностные особенности и способности тоже развиваемы, но в меньшей степени.
Как правило, процесс развития компетенции занимает 2 года при ее активном применении в работе, но отдельные компоненты, в частности, связанные со знаниями и навыками (например, алгоритм постановки целей), вы можете развить и за более короткий период.
Развить компетенцию с минимального уровня до необходимого, а тем более довести ее до автоматизма - очень непростая задача. Существует несколько стратегий развития компетенций, каждая из которых обладает своими преимуществами и ограничениями:
Стратегии развития компетенций
1. Развитие слабых сторон
Особенности:
Совершенствование наименее развитых компетенций, с целью их «подтягивания» до необходимого для эффективного выполнения профессиональных задач уровня позволяет уменьшить вероятность критических ошибок в работе.
Ограничения:
Не применима для трудноразвиваемых компетенций, у которых преобладающую роль играет такой компонент как «Мотивация».
2. Компенсация слабых сторон за счет активного использования сильных
Особенности:
Компетенции, развитые на высоком уровне применяются для того, чтобы нивелировать недостаток в уровне развития других компетенций.
Ограничения:
Склонность придерживаться привычного стиля поведения ограничивает возможности адаптации в изменяющихся условиях.
Преобладание в поведении поведенческих проявлений какой-то одной компетенции несет в себе риски (подробно описаны в Приложении №1 «Типичные риски избыточной концентрации на развитии компетенции» и Приложении №2 «Карьерные деструкторы»).
3. Комплексный подход к развитию компетенций
Особенности:
Сочетание действий по «подтягиванию» слабых сторон и их компенсацией за счет наиболее развитых компетенций позволяет достичь наилучших результатов за счет баланса в совершенствовании всех компетенций.
Таким образом, наиболее эффективна комплексная стратегия, так как она позволяет не только опираться на свои сильные стороны, но и работать над наименее развитыми компетенциями, достигая баланса и гармонии в развитии, а также эффективности в поведении.
Принципы развития FIRST
Для того, чтобы процесс развития компетенций был эффективным, необходимо придерживаться принципа непрерывного развития FIRST:
Focus on priorities (фокусируйтесь на приоритетах) - определяйте как можно более точно цели развития, выбирайте конкретную область для совершенствования;
Implement something every day (регулярно практикуйтесь) - регулярно выполняйте действия, способствующие развитию, применяя новые знания и навыки на практике, решая более сложные задачи, выходящие за пределы «зоны комфорта»;
Reflect on what happens (оценивайте прогресс) - постоянно отслеживайте происходящие в Вашем поведении изменения, анализируйте свои действия и достигнутые результаты, причины успехов и неудач;
Seek feedback and support (ищите поддержку и обратную связь) - используйте обратную связь и поддержку в обучении от экспертов, опытных коллег, прислушивайтесь к их мнению и рекомендациям;
Transfer learning into next steps (ставьте себе новые цели)- непрерывно совершенствуйтесь, постоянно определяйте для себя новые цели развития, не останавливайтесь на достигнутом.
Методы развития компетенций
Компетенции можно развивать с помощью нескольких методов. Для того, чтобы совершенствование компетенций происходило наиболее эффективно, необходимо использовать методы развития из трех основных категорий, каждая из которых предполагает свой способ освоения моделей успешного поведения, характеризуется своими преимуществами, а также некоторыми ограничениями:
1. Tell (изучение теории) - выявление моделей успешного поведения в процессе самостоятельного изучения теоретического материала (бизнес-литература, видеокурсы, поиск материалов в интернете, и т.д.), а также в ходе участия в тематических образовательных программах (тренинги, семинары, курсы, получение второго высшего образования по другой специальности, степени MBA и другие образовательные программы).
2. Show (обучение на опыте других) - выявление моделей успешного поведения за счет наблюдения в рабочих ситуациях за людьми, обладающими высоким уровнем развития данных компетенций, обсуждения с ними способов и приемов, позволяющих им добиваться высоких результатов; а также совершенствование компетенций с привлечением коуча, наставника, получение обратной связи от опытных людей.
3. Do (применение на практике) - освоение моделей успешного поведения путем регулярного применения полученных теоретических знаний в реальной деятельности как при выполнении задач, входящих в прямые обязанности сотрудника, так и при выполнении специальных заданий и проектов, являющихся дополнительными по отношению к основным обязанностям или не связанных с профессиональной деятельностью.
Преимущества и ограничения применения различных методов развития
1. Tell (изучение теории)
1.1. Самообразование
(бизнес-литература, видеокурсы, Интернет и т.д.)
Преимущества:
Дает возможность получить необходимые для развития теоретические знания в удобное время
Позволяет глубоко осознать и проработать необходимый для развития теоретический материал.
Регулярность действий по самообразованию является проверкой личной мотивации
Ограничения:
Не всегда хватает времени на самостоятельную проработку теоретического материала.
Сложно оценить спешность саморазвития из-за отсутствия обратной связи от других людей.
Не всегда понятно, как тот или иной прием, подход можно применить в реальной деятельности.
1.2. Посещение тренингов, семинаров и др. образовательных программ
Преимущества:
Позволяет получить базовые знания и навыки по интересующей теме.
Дает возможность консультироваться с преподавателями тренерами, являющимися экспертами в данной области.
Помогает упорядочить те знания и навыки, которыми Вы уже обладаете.
Ограничения:
В ходе тренинга используются задания, которые моделируют конкретные рабочие ситуации, но не отображают всю сложность реальных проблем.
В ходе тренинга не происходит полного закрепления новых навыков, необходима их отработка в реальной практической деятельности.
2.1. Наблюдение за действиями других
Преимущества:
Возможность получения информации о конкретных практических приемах, эффективных в реальных бизнес-ситуациях (в том числе, именно в вашей компании).
Возможность осваивать модели успешного поведения, наблюдая за поведением людей, обладающих высоким уровнем развития компетенций, вне зависимости от того, являются ли они сотрудниками компании.
Позволяет советоваться с опытными коллегами, запрашивать их мнение и конкретные рекомендации о наилучших способах выполнения работы.
Ограничения:
Не всегда в вашем окружении можно найти людей, которые являются эталоном в области, на развитии которой вы сконцентрированы.
Более опытные коллеги или другие носители идеальной модели поведения могут добиваться успеха такими методами, которые не подходят лично для вас, и вы не сможете их применить.
Не всегда опытные исполнители могут детально рассказать о тех способах и приемах, которые они используют, чтобы добиваться успеха, разъяснить схему действий.
2. Show (обучение на опыте других)
2.2. Получение обратной связи, развитие с привлечением наставника, коучаразвитие с привлечением наставника, коуча
Преимущества:
Позволяет узнать мнение людей, с которыми вы наиболее часто взаимодействуете в профессиональной деятельности, о вашем поведении (коллеги, подчиненные, руководитель).
Возможность обсуждать и совместно с опытным наставником, коучем вырабатывать схемы действия, соответствующие особенностям вашей деятельности.
Предполагает индивидуальный подход, предоставляется возможность более точечной корректировки ваших компетенций.
Ограничения:
Не всегда обратная связь, получаемая от коллег, может быть объективной.
Необходима ваша внутренняя готовность услышать критические оценки.
Может быть сложно найти внутри компании сотрудников, которые на систематической и регулярной основе будут помогать развиваться,
осуществлять наставничество.
3. Do (применение на практике)
3.1. Развитие на рабочем месте
Преимущества:
Дает возможность закрепления знаний и навыков, полученных вами в ходе самостоятельного изучения литературы, прохождения тренингов и обучающих программ, наблюдения за поведением других людей и т.д.
Позволяет регулярно отрабатывать необходимые навыки и умения, стили поведения в привычных рабочих ситуациях.
Обеспечивает высокую вовлеченность в развитие, т.к. можно заметить повышение результатов работы при применении новых знаний и навыков.
Ограничения:
Не будет достаточно действенным без предварительной теоретической подготовки.
Эффективен в случае комплексного применения с другими методами индивидуального развития.
Применение в реальных рабочих ситуациях недостаточно сформированных и отработанных навыков может приводить к ошибкам и временно снижать эффективность.
Ваши актуальные должностные обязанности и задачи не всегда могут позволять отрабатывать новые знания и навыки на практике.
3.2 Специальные задания/проекты
Преимущества:
Предоставляет возможность отработки на практике необходимых навыков и поведения тогда, когда в вашей профессиональной деятельности для этого нет подходящих условий.
Позволяет отработать необходимые навыки и поведение в нетипичных ситуациях.
Ограничения:
Такой проект должен быть нужным и полезным организации или лично вам.
Специальные задания и проекты не позволяют регулярно отрабатывать навыки, т.к. появляются время от времени.
Л. И. Берлим
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ОБРАЗОВАНИЯ
Работа представлена кафедрой управления образованием Педагогического института Южного федерального университета.
Научный руководитель - доктор педагогических наук, профессор Л. М. Сухорукова
В статье рассматриваются концептуальные основы подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода; раскрываются виды педагогической компетентности, выявлены компоненты управленческой компетентности менеджера образования.
The article is devoted to the conceptual bases of pedagogical training in terms of the competence approach. The author considers the kinds of pedagogical competence and reveals the components of administrative competence of an education manager.
Становление информационного общества связано с разработкой новой парадигмы образования. В отличие от устаревшей «знаниевой», нацеленной на передачу определенной суммы знаний от одних членов общества другим, новая парадигма образования должна быть ориентирована на формулирование потребностей в постоянном пополнении и обновлении знаний, совершенствовании умений и навыков, их закреплении и превращении в компетенции. Компетенция как раз и является тем звеном, которым раньше часто пренебрегали в педагогическом процессе, не доведя усвоение знаний и формирование навыков до их воплощения в деятельности.
Интерес к проблеме компетенций воз -ник в конце 1960-х гг. в связи с тем, что оценка успеваемости обучаемого только по сумме воспроизводимых знаний не позволяла определить их готовность к самостоятельной работе.
В американской педагогике в 70-80-х гг. XX столетия компетенция воспринималась в качестве панацеи от всех социальных и дидактических проблем. Чтобы определить, достиг ли учащийся целей, определенных программой, стало широко применяться тестирование. Работа с текстами рассматривалась как компетентно-стный подход.
Вскоре стало понятно, что компетенции не являются неизменным качеством в структуре личности и человека, а способны изменяться, развиваться, совершенствоваться или исчезать при отсутствии стимула к их проявлению.
В российской науке эта проблема обычно рассматривается в ключе формирования профессиональных требований к педагогу и позиционируется как новый подход к конструированию образовательных стандартов. В связи с социально-экономическим кризисом встал вопрос, какими компетенциями должен обладать учитель для эффективной профессиональной деятельности. В развитии теории компетенции при этом возникла необходимость создания концепции подготовки педагогических кадров с позиций компетентностного подхода.
Компетенция является достаточно многозначным понятием и может означать:
1) круг видения какого-либо лица;
2) круг вопросов, в которых человек хорошо осведомлен, о которых может здраво судить и эффективно работать в их области (А. В. Хуторской);
3) единство знаний, навыков, профессионального опыта, способность действовать;
но адекватным или имеющим достаточные знания, суждения, навыки и умения;
5) совокупность полномочий, прав и обязанностей. В этом значении принято говорить о судебной, законодательной, федеральной и других компетенциях.
В России в период 1970 -1990-х гг. разрабатываются различные классификации компетенций, признанные педагогической общественностью. Е. В. Бондаревская, А. А. Деркач, И. А. Зимняя, Н. В. Кузьмина, А. К. Маркова, Н. В. Мясищев, А. Ш. Пал-ферова, Л. А. Петровская и другие авторы используют понятия «компетентность» и «компетенция» как для описания конечного результата обучения, так и для описания различных свойств личности (присущих ей или приобретенных в процессе образования).
Одним из основателей теории компетенции по праву считается П. Ф. Каптерев. Он обратил внимание, что все личностные качества педагога, обеспечивающие ему успех, можно подразделить на объективные (степень знания учителей своего предмета, степень глубины его научных знаний, владение методологией вопроса, общими дидактическими и методическими принципами, владение детской психологией) и субъективные (преподавательское искусство, педагогический талант, творчество и т. д.). П. Ф. Каптерев отмечал, что учитель выступает в качестве катализатора учебно-воспитательного процесса, способного ускорить или замедлить процессы формирования знаний и умений учащихся1.
В современной науке также выделился гипотетический подход к теории компетенции. В его основе лежит составление идеального образа объекта, который способен совершать действия. Компетенции, определенные гипотетическим подходом, не могут быть практически проверены, но гипотетический подход развивает базу науковедения.
В декларации Болонского процесса господствует квалитативный подход к проблемам образования в рамках парадигмы образования «длиною на всю жизнь»
Следует отметить, что до сих пор не достигнуто единство мнений в трактовании не только сущности термина «компетенция», но и его семантических категорий «компетентность» и «компетентный».
Так, А. В. Хуторской предлагает различать понятия «компетенция» и «компетентность» как общее и индивидуальное. Под «компетенцией» А. В. Хуторской подразумевает «некое наперед заданное требование к образовательной подготовке учащихся»2. Термин «компетентность», в свою очередь, может использоваться для фиксирования уже состоявшихся качеств личности, «владения, обладания человеком соответствующей ком -петентностью, включающей его личностные отношения к ней и предмету деятельности».
Джон Равен под «компетентностью» понимал специальную способность человека, необходимую для выполнения действия в конкретной предметной области3.
Компетенция гораздо более сложное явление, чем внешние фиксируемые действия. Особенность профессиональной компетенции состоит в том, что она не только отражает способность использовать полученные знания, но и порождает новые явления, информацию, объекты действительности в процессе непрерывного личностного самосовершенствования. Компетенция - это скорее определенное качество деятельности, которое предсказывает наиболее эффективный способ решения педагогических ситуаций.
В педагогической культуре выделяют многочисленные компетенции.
Ценностно-смысловая компетенция предполагает наличие у преподавателя системы жизненных ценностей, которыми он руководствуется в выборе способа деятельности; осознаваемые им духовные смыслы имеют общечеловеческий, гуманистический, нравственный характер, являются личностно и социально значимыми и определяют содержание, протекание профессиональной деятельности.
Социально-организационная компетенция проявляется в области планирования,
целеполагания, структурирования как своей деятельности так и учащихся и т.д.
Предметная компетенция заключается в наличие у преподавателей глубоких научных знаний, практических умений в области преподаваемой учебно-дисциплинарных умений последовательно, логично, убедительно излагать их, активизировать познавательную активность учащихся.
Коммуникативная компетенция основывается на знании законов общения, психологии, владении речевыми умениями и профессиональной техникой речи. Этот вид компетенции предполагает наличие эмоционально-регулятивных и этико-норматив-ных умений.
Информационно-исследовательская компетенция проявляет себя в умениях искать информацию, классифицировать информацию, определять ценность информации.
Общекультурная компетенция строится на основе широкого круга знаний, культурных интересов, личностной увлеченности, разносторонней развитости преподавателей.
Рефлекторная компетенция личностного совершенствования играет особую роль в структуре педагогической культуры. Она обеспечивает обратную связь, является мощным механизмом, ориентирующим преподавателя на непрерывное повышение квалификации, самосовершенствование и саморазвитие
Е. В. Бондаревская писала о рефлекторной компетенции как о саморегуляции интеллекта, сопутствующей творчеству и самосовершенствованию4.
Понятие «эмоциональная компетентность» (emotional competence - EQ) введено в теорию и практику менеджмента в последнее десятилетие XX в., хотя издавна было установлено, что именно эмоциональный фактор кардинальным образом влияет на успешность и конкурентоспособность организации, ее микроклимат, производительность труда работников, что успех любой компании зависит от положительного эмоционального настроя сотруд-
ников. В научной литературе можно встретить и другие термины: «эмоциональный интеллект» (Р. Бак, Р. Бар-Он, X. Вайсбах, П. Сэловей, Дж. Майер, Г. Г. Горскова, Е. Л. Яковлева), «эмоциональное мышление», «эмоциональная грамотность» (Д. Го-улмэн). Мы полагаем, что такая терминологическая неопределенность обусловлена неоднозначностью перевода аббревиатуры EQ и отсутствием четкой научной базы этого понятия.
В 1990 г. Дж. Майером и П. Салоуэем выдвинуто понятие «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence - EI), а Р. Бак ввел в оборот понятие «эмоциональная компетентность» - способность взаимодействовать с внутренней средой своих чувств и желаний. Однако наибольшее распространение концепция эмоционального интеллекта получила в 1995 г. благодаря книге Д. Гоулмэна «Эмоциональный интеллект», где были опубликованы впечатляющие данные исследований компетенций более чем в 200 организациях, согласно которым успешность любой деятельности лишь на 33% определяется техническими навыками, знаниями и интеллектуальными способностями (IQ), а на 67% - эмоциональной компетентностью (EQ). Для сотрудников, занимающих руководящие должности, эти данные различаются еще сильнее: только 15% успеха определяется IQ, а остальные 85% - EQ5.
Эмоциональная компетентность - это развитая способность осознавать собственные эмоции и эмоции окружающих, а также эффективно управлять ими, распознавать эмоции других людей по их внешним проявлениям, способность выражать собственные эмоции так, чтобы другие люди понимали их. Сюда же входит умение управлять собственными эмоциями, стрессоустойчи-вость. Результатом управления эмоциональными импульсами становятся не только правильные действия и верные решения, но и спокойствие и внутренняя гармония.
Эмоциональность признается ключевым фактором, обусловливающим жизнен-
ный успех в большей мере, нежели общий интеллект, и имеет такую же, если не большую важность для предсказания того, насколько хорошо сотрудник будет справляться с работой.
Учитывая, что специфика труда учителя, быстрая смена деятельности, постоянно испытываемое чувство ответственности, нервные, эмоциональные и психологические перегрузки пагубно сказываются на здоровье. Поэтому наличие знаний о здоровом образе жизни у педагога крайне необходимо. В последнее десятилетие в исследованиях отечественных ученых валеоло-гическая компетенция рассматривается как научное понятие.
Совокупность профессионально значимых качеств не является компетенцией, но они, как факторы, очень значимы в структуре педагогической культуры.
Качество управления в значительной степени определяется уровнем управленческой компетентности руководителей в сфере образования, подавляющее большинство руководителей в сфере образования не имеют систематической управленческой подготовки. Относительно недавно в педагогической науке разработано и продолжает разрабатываться понятие управленческой компетентности.
Под управленческой компетентностью руководителя понимается уровень владения им научно обоснованными средствами решения управленческих задач. Основным составляющим элементом управленческой компетентности является владение культу-росообразными средствами выявления и решения управленческих проблем. Задачи формирования таких средств решаются в системе подготовки и повышения квалификации управленческих кадров сферы обра -зования.
Отношение к повышению своей управленческой компетентности, как стратегическая установка, формируется на основе процессов профессионального самоопределения, планирования профессионального саморазвития, а также зависит от уровня
притязаний в профессиональной сфере, самооценки профессиональных достижений и своих управленческих способностей. Выработка стратегической установки предполагает задействование механизмов стратегического мышления субъекта, в процессе которого должны быть увязаны собственные потребности, способности и интересы, жизненные и профессиональные планы, а также особенности внешней ситуации и прогнозы ее развития.
Вся управленческая деятельность построена на взаимосвязи общения с людьми. В свою очередь, каждый человек, руководитель, работник, представляет собой личность с присущими ей психофизиологическими и социально-психологическими свойствами, которые оказывают огромное влияние на результативность работы. Если рассматривать управленческую деятельность с таких позиций, то можно сказать, что деятельность руководителя, менеджера, каждый из ее компонентов имеют определенную психолого-педагогическую сущность.
Однако в ситуации отсутствия специального обучения руководителей школ стратегическому мышлению (В. С. Лазарев) отношение к повышению собственной управленческой компетентности может у них сформироваться только на эмпирическом уровне, на основе личного опыта или усвоенных образцов профессиональной и личной успешности.
Потребности руководителей, способные сформировать мотивы повышения управленческой компетентности, были изучены в исследованиях по проблемам мотивации профессиональной деятельности (О. В. Виханский, А. И. Наумов, Ф. А. Фат-хутдинов). Каждый вид деятельности имеет такие обязательные компоненты, как объект, предмет, способы организации деятельности, ее результат.
Управленческая деятельность независи-мо от занимаемой должности имеет универсальные функции:
а) разработка и принятие управленческого решения (планирование);
б) организация его выполнения;
в) внесение корректив;
г) учет и контроль.
Если проанализировать названные функции с учетом психологических аспектов сущности каждой из них, то можно обозначить следующие компоненты управленческой деятельности: диагностический, прогностический, организаторский, коммуникативный, мотивационный, сравнительно-оценочный, эмоционально-волевой, гностический.
Диагностический (или психодиагностический компонент процесса руководства) предусматривает изучение и анализ первоначального, исходного состояния (уровня) развития психологических и психолого-педагогических качеств объекта и субъекта управления. Это может быть диагностика интеллектуальных качеств, эмоционально-волевой сферы, типа темперамента, социометрического статуса менеджера, сотрудников.
Прогностический компонент связан с прогнозированием тенденций развития объективов и субъектов руководства на перспективу, предвидением возможных тенденций этого развития с учетом социально-экономических условий страны в целом, а также региональных особенное -тей, условий, традиций. В современных условиях реализовать его весьма непросто.
Проекционный компонент обеспечивает переход от общих ориентиров прогноза к конкретным формам и направлениям соответствующей практической деятельности.
Организаторский компонент состоит в доведении до людей сути предлагаемых им заданий, поручений, учет психологических особенностей исполнителей при распределении обязанностей, заданий, обозначения путей достижения цели, определение критериев результативности.
Коммуникативный компонент проявляется в установлении позитивных отношений на различных уровнях (между менеджером и подчиненным, между самими сотрудниками и т. п.), в осуществлении дело-
вого общения, которые должны соответствовать позитивному отношению подчи-ненных к цели и смыслу деятельности.
Мотивационный компонент - формирование позитивного отношения каждого работника к цели, смыслу выполняемых работ, к избранным способам действия с учетом иерархии мотивов каждой личности, индивидуальных особенностей людей, типологических черт всех, кто участвует в осуществлении данной деятельности.
Эмоционально-волевой компонент управленческой деятельности предусматрива-ет формирование у подчиненных и поддержку такого эмоционального настроя, который содействует оптимальному отношению людей к порученной им деятельности, их уверенности в успешном достижении цели, помогает преодолевать трудности.
Сравнительно-оценочный компонент включает анализ, сравнение, оценку работ подчиненных с точки зрения обозначенной цели деятельности и сопоставления их результатов. В этом плане важен анализ и самоанализ деятельности менеджера. Это позволяет ему делать резюме относительно степени достижения цели, позитивных моментов и трудностей в деятельности, ошибок и их причин.
В литературе по проблеме компетентности чаще всего встречаются следующие требования к личностной компетенции менеджера: высокое чувство долга и преданности своему делу; способность к межличностным коммуникациям, мастерство устной и письменной коммуникации, умение убеждать людей; честность и надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами; интеллект, креативность, способность принимать и осваивать новое; компетенции доступа к информации; способность критически оценивать свою деятельность; компетенции в сфере самостоятельной познавательной деятельности (способность учиться на протяжении всей жизни, непрерывно повышать свою квалификацию); доминантность, стремление к лидерству; уверенность в себе, самооблада-
ние; эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, способность осознавать собственные эмоции и эмоции окру-
жающих, а также эффективно управлять ими; высокий самоконтроль; компетенции в сфере здоровьесбережения.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Каптерев П. Ф. Избранные педагогические сочинения. М., 1982.
2Хуторской А. В. Ключевые компетенции как компонент личностно-ориентированной парадигмы // Народное образование. 2003. № 2. С. 58-64.
3 Равен Дж. Педагогическое тестирование: проблемы, заблуждения, перспективы / Пер. с англ. М., 1999.
4 Бондаревская Е. В.Теория и практика личностно-ориентированного образования. Ростов н/Д.: Изд-во Рост. пед. ун-та, 2000.
5 Гоулмэн Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство; Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
6 Ваисбах X., Дакс У. Эмоциональный интеллект. М.: Лик Пресс, 1998.
Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:
- избегание ответственности;
- преобладание формального над полезным;
- пассивная позиция менеджеров;
- разрывы между решениями и реализацией;
- закрытость подразделений;
- дублирование функций, разрывы ответственности;
- поиск виновных вместо решения проблем.
Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет . Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.
Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров
Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:
- высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
- большой элемент неопределенности;
- подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
- высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.
Развитие осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.
Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.
Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:
- большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
- коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
- поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.
Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто
Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:
- участие сотрудников только из личной заинтересованности;
- вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
- дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
- постоянство процесса обучения менеджеров;
- развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
- создание условий для рефлексии опыта.
В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.
В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании .
Обучение менеджеров — время потраченное впустую?
Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).
Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.
На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.
- Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
- Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
- С кем нужно обсудить реализацию шагов?
* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании
** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте
За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.
